در سده جديد، صنايعي كه نتوانند فاز توليدگري را رها كرده و پا به فاز تفكري بگذارند، با   چالش هاي دشواري روبرو خواهند شد

براي يك لحظه بر اين سوال متمركز شويد كه واژه "صنعت" چه تصويري را در ذهن شما تداعي مي كند؟ احتمالا يك تشكيلات "ساخت و توليدي" با چند سوله و انبوهي از ماشين آلات كه محصولات معيني را در مقياس انبوه توليد مي كند. در نگره هاي اقتصادي كلاسيك، صنعت عبارت است از يك "پايگاه توليدي" كه سه عامل زمين، سرمايه، و نيروي كار را با هدف ايجاد "ارزش افزوده" با يكديگر تلفيق مي كند.
حال بياييد صنعت توليدگر ـ يا صنعت كلاسيك ـ را از نماي نزديك تري ببينيم. دغدغه اين صنعت، توليد "محصولات فيزيكي" غالبا يكنواخت و سمجي است كه هويت آن را رقم مي زنند.
"به هر قيمتي بايد توليد را سرپا نگه داريم. اگر مشكلي هست پنهان نكنيد. چه مي خواهيد؟ يك دستگاه سيانسي بهتر؟ يك فرز بزرگ تر؟ يك پرس قوي تر؟ اين كه نگراني ندارد ... هر چند منابع مالي ما محدود است، اما بگوييد برايتان بخرند ... چي؟ سيانسي نمي خواهيد؟ پس لابد مشكل شما يك سوله بزرگ تر است. خوب، اين را زودتر مي گفتيد. همين فردا اعلام مناقصه مي كنيم".
گفته هايي از اين قبيل، تصويري آشنا از دغدغه ها و "روش حل مساله" در يك صنعت توليدگر ترسيم مي كند كه معمولا بيش ترين منابع مالي خود را به توسعه تسهيلات ساختماني و سخت افزاري اختصاص مي دهد. از ديدگاه اين صنعت، "دانش" كه يك فرآورده "نرم افزاري" است، اغلب مقوله اي بسيار فرعي به شمار مي آيد كه به نظر مي رسد با خريد سخت افزارهاي پيشرفته تر تامين مي شود.
اين ذهنيت كلاسيك از صنعت در دهه گذشته به كلي تغيير كرد. فوميو كوداما، انديشمند برجسته ژاپني، كه يك دهه متمادي در مورد ديدگاه ها و روش هاي حل مساله شركت هاي پيشتاز اين كشور مطالعه كرده بود، در كتاب ارزنده "تجزيه و تحليل فناوري هاي برتر ژاپن: شش تغيير در پارادايم هاي فناوري" نشان داد كه صنايع ژاپني فاز توليدگري را پشت سرگذاشته و فاز تفكري را آغاز كرده اند، اين تغيير، كه يك تحول پايه اي در سنت هاي صنعتي به حساب مي آيد، به ماهيت دانشي صنايع پيشرفته مربوط مي شود.
دغدغه اصلي صنعت دانشي، توليد چالاكانه دانش نو، از طريق "تحقيق و توسعه" در هماهنگي كامل با "امواج نوآوري" است كه يكي پس از ديگري، مرزهاي صنايع پيشرفته را در مي نوردند. عقب افتادن از هر موج نوآوري، مي تواند به معناي اضمحلال هويت و تهديدي جدي در برابر جايگاه استراتژيك صنايع دانشي در بازارهاي رقابتي جهاني باشد.
به طوري كه كوداما خاطرنشان مي كند، صنايع دانشي بخش عمده منابع مالي خود را نه به تجهيزات و ماشين آلات توليدي، بلكه به توليد "دانش" اختصاص مي دهند. در واقع آن چه براي آنها اهميت دارد و يك "ارزش" جدي محسوب مي شود، گسترش فعاليت هاي تحقيقاتي است. طبق تعريف كوداما، هرگاه سرمايه گذاري هاي تحقيقاتي يك صنعت، از ساير سرمايه گذاري هاي آن پيشي بگيرد، اين صنعت به يك "پايگاه تفكري" و سرانجام به يك "صنعت متفكر" تبديل مي شود. صنعت متفكر الگوي تازه اي از صنعت است كه كوشش در جهت ايجاد آن مي تواند يكي از جهت گيري هاي اساسي تحول در هريك از صنايع بزرگ كشور ما باشد. اين مهم را جدي بگيريم.

مهندس عقيل ملكي فر

اگر من جاهاي دور دست را مي بينم براي اين است كه روي شانه هاي  غول ايستاده ام.
                                                                                                             ـ اسحق نيوتن

نويسنده اي نوشته است: "وقتي كه فورد (2) اولين اتومبيل اش را ساخت، دنده عقب نداشت. متوجه شدند كه برگشتن به خانه سخت است و راه درازي را بايد براي دورزدن طي كرد. آن وقت بود كه دنده عقب اضافه شد؛ ولي خدا به زمان دنده عقب اضافه نكرده است. شما نمي توانيد به عقب برگرديد. بازگشت ميسر نيست؛ تنها يك امكان وجود دارد و آن پيش رفتن به جلو است".
اما پيشروي، چه براي افراد و چه براي سازمان ها، هميشه آسان نيست. خليل جبران، نويسنده عرب، پيشروي را به "شكفتن" تفسير مي كند تا نشان دهد كه چرا افراد و سازمان ها در برابر پيشروي جبهه مي گيرند و اغلب، عطاي آن را به لقايش مي بخشد. او گفته است: "هم چنان كه "هسته" بايد نخست در دل خاك بشكفد تا راز دلش در آفتاب عريان شود، شما نيز بايد رنج "شكافتن" را تجربه كنيد تا به "شكفتن" در رسيد."
هسته ها مي شكفند و مي بالند و گاه تكثير اين فرآيند مي تواند به معناي رويش يك جنگل باشد. انسان ها و سازمان ها نيز، بر همين قياس، مي توانند شكفتن را تجربه كنند. اما الزامات شكفتن هسته ها و انسان ها (و سازمان هايي كه از انسان ها تشكيل مي شوند) بسيار متفاوت است. هسته ها، با درك غريزي خود، تصوير روشني از نتايج شكفتن دارند. اين درك غريزي به آنها بشارت مي دهد كه "بيرون از خاك سرد، آفتاب و نور به ميزباني تو مي آيند؛ تو قد مي كشي، و نسيم دل انگيز صبح گاهي، برگ هاي سرسبز تو را نوازش خواهند كرد". اين همان تصوير آرماني در ذهن غريزي يك هسته است كه "كشش خلاق" (3) به سوي شكفتن را ايجاد مي كند. اما انسان ها و سازمان ها فاقد اين ذهنيت غريزي هستند. به همين دليل نخستين وظيفه رهبران، "گشايش آفاق نو"، و خلق تصويرهايي زيبا و الهام بخش از آينده "شكفتن" است تا افراد و سازمان ها بتوانند رنج "شكافتن" را تحمل كرده، و لذت شكفتن را تجربه كنند.
پيچيدگي كار در اين است كه امروز رهبران نمي توانند در خلوت خود بنشينند و با تكيه بر نيروي تخيل خود تصويرهايي از آينده خلق كنند كه قادر به ايجاد كشش خلاق باشد. ارائه اين تصويرها نه تنها نيازمند دانش خاصي به نام "آينده شناسي" است، بلكه مستلزم وجود ساختارهايي به نام "انديشگاه" يا "كانون تفكر" (4) است كه مي توانند چنين دانشي را توسعه داده، و آن را به تناسب هر سازمان به كار گيرند.
يك انديشگاه، لزوماً نبايد ده ها متخصص آينده شناسي داشته باشد. تشكيل يك گروه سه تا پنج نفره مي تواند شروع مناسبي باشد. مهم اين است كه بدانيم اولاً: فعاليت هاي انديشگاهي، صرفا در چارچوب ها و روابط بسيار انعطاف پذير جواب مي دهد و تحميل مقررات خشك بر اين گونه تشكل ها، آنها را از حيز انتفاع ساقط مي سازد. ثانياً: انديشگاه ها بايد مستقيما زيرنظر مديران ارشد باشند.
انديشگاهها، دانش و معرفتي را خلق مي كنند كه به سازمان ها اجازه مي دهد تا بر شانه هاي غول بايستند و هيجان ديدن دوردست ها را تجربه كنند.

***
آيا شما چنين ساز و كاري را در اختيار داريد؟

پي نوشت ها
1. عنوان اين سرمقاله را از استاد محمدرضا حكيمي الهام گرفته ام. ايشان در مقاله اي كه به ياد استاد مطهري نگاشته است، آن فرزانه را گشايش گر آفاق نو در انديشه هاي اسلامي مي داند. يادش گرامي باد.
2. هنري فورد، يكي از مخترعان خودرو، و بنيان گذار روش توليد انبوه صنعتي.
3. Creative tension
4. Think Tank

مهندس عقيل ملكي فر

با توجه به اهميت روزافزون وبلاگ هاي ژورناليستي، داشتن چنين وبلاگي از اهم امور محسوب مي شود. لذا اينجانب شلخته شما را با نحوه نوشتن چنين وبلاگ هايي آشنا مي كنم:

تعريف: وبلاگ ژورناليستي وبلاگي است كه ژورناليستي باشد!

 
مواد لازم براي داشتن يك وبلاگ ژورناليستي:

1. انتخاب يك نام مناسب از قبيل زن گفت، زن نوشت، زن نويسه ها، زن مي نوشت و ... تا از اين طريق ثابت كنيد كه دغدغه هاي بسيار داريد و به مسايل مربوط به زنان حساس هستيد.

2. داشتن يك دوست با نام حسين منور يا حسن درخشان در موفقيت شما تاثير دارد!

3. سعي كنيد سنگ اين دوست را هميشه به سينه بزنيد. مثلا به ديدار رئيس جمهور برويد و او را در جريان مهم ترين مشكل كشور كه همانا فيلتر شدن وبلاگ اين دوست منور است قرار دهيد.

4. شما زماني مي توانيد ادعاي داشتن وبلاگ ژورناليستي بكنيد كه فيلم هاي خاطرات موتورسيكلت، هتل رواندا، لوليتا، ديشب باباتو ديدم آيدا، نامزدي خيلي طولاني، طلاي سرخ، وقت خوب مصائب، سگ هاي پوشالي و ... را ديده باشيد.اگر با آهنگ هاي سلين ديون حال نمي كنيد فكر داشتن وبلاگ ژورناليستي را هم از سر بيرون كنيد. در ضمن كتاب اعتماد آريل دورفمان را هم هر چه زودتر بخوانيد.

5. هر از گاهي لينك يا لوگويي در مورد ايدز، طاعون، سرطان، آنفلوآنزاي مرغي، جنون گاوي و ... در وبلاگتان بگذاريد و يا مطلبي در باره زنان محكوم به اعدام، زنان بي خانمان، زنان بي كار، تبعيض جنسيتی و ... بنويسيد.

6. گاهي اوقات به صفحه حوادث روزنامه ها سرك بكشيد و اخباري از آنها نقل كنيد مثلا بنويسيد مردي كه دختر 10 ساله اش را سيلي زده بود به صد سال حبس، دويست بار اعدام، سيصد ضربه شلاق، و چهارصد ميليون تومان جزاي نقدي محاكمه شد! و در ادامه مطلب از اين كه چقدر دلتان به درد آمده و چقدر به خاطر آن دختر ناراحت هستيد كلي حرف بزنيد.

7. يكي از مهم ترين ابزارها براي داشتن وبلاگ ژورناليستي، اين است كه شما مالك يك خودرو (ترجيحا ماتيز) باشيد.كاربرد ماشين در وبلاگتان به يكي از اشكال زير خواهد بود:
 

الف) كمربند ماتيزم خراب شده بردمش تعميرگاه!

ب) براي ماتيزم ضبط گرفتم.

ج) با ماتيزم تصادف كردم و پياده اومدم خونه. يك 206 هم تا دم خونه من رو اسكورت كرد!

د) امروز با بچه ها نشسته بوديم توي ماتيز و در مورد اشتغال زايي حرف مي زديم!

ه) هميشه از اين كه كنترل نازگل ( همان ماتيز) از دستم خارج شود مي ترسم.

8. شما كم كم داريد شبيه نويسندگان وبلاگ هاي ژورناليستي مي شويد. در اين مرحله كافيست براي شباهت هر چه بيشتر، عينك بزنيد. در انتخاب فريم دقت كنيد كه حتما بايد رنگ آبي را انتخاب كنيد.

9. آيا اهل بستني خوردن هستيد يا نه؟ اگر پاسختان منفي است بايد بگويم متاسفانه شما شايستگي داشتن يك وبلاگ ژورناليستي را نداريد. نويسنده يك وبلاگ ژورناليستي نه تنها بايد به بستني علاقه مند باشد بلكه لازم است دوستان خود را نيز به خوردن بستني مهمان كند.

با رعايت تمام گام هاي فوق،شما صاحب يك وبلاگ ژورناليستي مي شويد. بسيار مفتخريم كه با  تجارب ارزشمندمان مي توانيم گامي در جهت آموزش شما برداريم.

ارادتمند همه شما: رييس جمهور شلخته!

*‌ مطالبی در مورد وبلاگ های ژورناليستی و ... از جاهای ديگر:

درباره جايزه دويچه وله (از وبلاگ حسين درخشان)

وبلاگ ژورناليستی چيست؟ (از وبلاگ نيک آهنگ کوثر)

وبلاگ ژورناليستی و انتخاب وبلاگ ژورناليستی (از وبلاگ مسعود بهنود)

وبلاگ های ژورناليستی (دکتر يونس شکرخواه)

مسابقه وبلاگ برگزيده دويچه وله (از وبلاگ پارسا نوشت)

لختی تامل روی مسابقه وبلاگ نويسی (از وبلاگ مجيد زهری)

مطلب پرستو دوکوهکی بعد از انتخاب شدنش به عنوان بهترين وبلاگ ژورناليستی!

مديريت بر پايه ارزش ها (MBV) چارچوب مديريتي نويني را مطرح مي كند كه در برابر مديريت بر پايه دستورالعمل ها (MBI) و مديريت بر پايه اهداف (MBO) قرار مي گيرد

 
نظام عقايد و ارزش هايي كه شكل دهنده الگوهاي مديريتي و ساختاردهي سازمان ها در قرن بيستم بود، اكنون ديگر به اندازه كافي كهنه شده است. قوانين بازي صنعتي، الگوهاي توسعه فناوري، نيازها و انتظارات مشتري، و نوع مطالبات و توقعات كاركنان به طور كلي تغيير كرده است. بازارها نيز روز به روز جهاني تر، پيچيده تر و تخصصي تر مي شوند و سازمان ها را در معرض چالش هاي تازه اي قرار مي دهند. در اين موقعيت، سازمان ها براي اين كه بتوانند قابليت هاي رقابتي خود را به درستي حفظ كنند، به الگوي مديريتي جديدي نياز دارند.
الگوهاي مديريتي گذشته (مديريت بر پايه دستورالعمل ها و مديريت بر پايه اهداف)
كه مبتني بر "كنترل سلسله مراتبي كاركنان" بود، ناگزير بايد تغيير كرده و راهي جديد
براي تفكر و انجام امور در فضاي يك "فرهنگ جديد" گشوده شود. در اين فرهنگ جديد، "روسا" و "مديران" بايد از ذهنيت ها و الگوهاي سنتي مديريت فاصله بگيرند و خود را در مسير يادگيري منش ها و رفتارهاي "راهبرانه" قرار دهند.
از ديدگاه تاريخي، روسا كه بر پايه دستورالعمل ها مديريت مي كردند، به فاصله سال هاي 1900 تا 1930 و مديران كه سازمان ها را بر پايه هدف ها اداره مي كردند، به دوره زماني 1960 تا همين اواخر تعلق داشتند. اما به نظر مي رسد كه قرن بيست و يكم، دوره ظهور "رهبران" است كه سازمان ها را بر پايه ارزش ها مديريت مي كنند. اينك به ويژه از رهبران انتظار مي رود كه دست به انتخابي استراتژيك بزنند و به جاي كنترل سلسله مراتبي اعضاي سازمان، در انديشه شكوفاسازي توانمندي هاي فردي و تخصصي هر يك از آنان باشند. از ديدگاه مديريت بر پايه ارزش ها، هر رهبر اصيل در وهله اول يك "معلم" است كه يادگيري و پيشرفت همكاران خود را تسهيل مي كند؛ و در وهله دوم يك "خدمت گزار" است كه به خوشنودسازي ذي نفعان سازمان ـ به ويژه مشتريان ـ مي انديشد.
گفته مي شود كه مديريت بر پايه ارزش ها يك ابزار رهبري استراتژيك است كه نقشي بيش از مديريت متعارف در سازمان ها ايفا مي كند. اين رويكرد مديريتي جديد، كه در همه سطوح سازماني قابل اعمال است، سه هدف اساسي زير را دنبال مي كند:

• ساده سازي پيچيدگي هاي روزافزون سازماني (به طوري كه كاركنان بتوانند تغييرات را درك كرده، و خود را با سهولت بيشتري با آنها سازگار كنند)
• هدايت، كـه به معناي كاناليزه كردن آرمان استراتژيك در جهت تحقق ماموريت هاي سازمان است. و
• تعميق تعهد، كه به معناي ايجاد شرايطي است كه ارزش ها و آرمان استراتژيك سازمان به باورهاي قلبي و كاملا پذيرفته شده كاركنان تبديل گردند.

مديريت بر پايه ارزش ها شالوده ارزشي دارد. رهبري واقعي در بنيادي ترين معناي خود، گفتماني ژرف درباره ارزش هاست. در واقع رهبران بايد بتوانند براي آرمان و اهداف استراتژيك سازمان، تفسيري "ارزش مدارانه" فراهم كنند كه توجه به ملاحظات انساني و اخلاقي در آن كاملا آشكار باشد. همان طور كه يكي از نويسندگان گفته است: "ديگر نبايد سخن گفتن صريح درباره تعهدات ارزشي و اخلاقي در كسب و كارها، تهديدكننده و محدودكننده آزادي عمل به حساب آيد، بلكه بايد آن را همچون فرصتي براي متمايزسازي سازمان و كسب موفقيت هاي بزرگ به شمار آورد".

***
در پايان شايد بخواهيم اين سوال را از خود بپرسيم كه ما رئيس هستيم يا مدير يا رهبر؟

مهندس عقيل ملكي فر

گر نشان زندگي "جنبندگي" است
خار در صحرا سراپا "زندگي" است
هم جوعل(1) زنده ست هم پروانه ليك
فرق ها از زندگي تا زندگي است!

روزي يك طلبـه هندي بـه استاد روحاني خود گفت: من خيلي از مرگ مي ترسم. اين ترس از كودكي با من همراه بوده است. آيا شما مي توانيد به من بگوييد چرا كسي مثل من كه دارد به خوبي زندگي مي كند، روزي بايد بميرد؟
استاد فكري كرد و پرسيد: چه كسي به تو گفته است كه داري زندگي مي كني؟
طـلبه گفـت: منظور شـما را نمي فهمم.
استاد دوباره پرسيد: چه كسي به تو گفته اسـت كه داري زندگي ميكني؟ آيا اين، مطلبي نيست كه پدر و مادرت از آغاز تولد به تو تلقين كرده اند و تو آن را فرض مسلم پنداشته اي؟ تأسف مي خورم كه چرا كسي تاكنون به تو نگفته است كه زنده بودن همان زندگي كردن نيست.
طلبه پرسيد: من از كجا بايد بدانم كه دارم زندگي مي كنم؟
استاد جواب داد: زندگي مثل چشمه اي است كه بايد از درون تو بجوشد. تو مسوولي كه ژرف ترين زواياي وجودت را بكاوي و اين چشمه را بجوشاني و آن را از روي كرامت در زندگي ديگران جاري كني. در اين صورت مي تواني لبخندي را بر لب هاي ديگران بنشاني؛ سبزينگي و بالندگي آنها را ببيني، و احساس كني كه در خوشبختي آنها سهيم هستي.
طلبه پرسـيد: امـا خـود مـرا چه كسي خوشبخت خواهد كرد؟ اين طور كه شما مي گوييد، من وقتي لـذت زنـدگي كردن را تجربه خواهم كرد كه بتوانم در خوشبختي ديگران سهيم باشم.
استاد تبسمي كرد و گفت: چشمه ها تا وقتي كه مي جوشند، هرگز احسـاس تشنگي نمي كنند و آبـي از كسي نمي خواهند. بدان كه تا وقتي تشنه اي، هنوز چشمه وجودت را نيافته اي و جاري نكرده اي. همين درس بـراي امـروز كافيست. حالا برو و چشمه وجودت را جاري كن!

***
علي بن شعيب گفت: خدمت امام همام، اباالحسـن الرضا علـيه السلام رسيدم. به من فرمود: اي علي! زندگاني چه كسي بهتر است؟ عرض كردم: سرور من! تو بدان آگاه تري
تا من. حضرت فرمود: اي علي! كسي كه ديگري در پرتو زندگي او زندگاني خوبي داشته باشد.
(حال بگو) زندگاني چـه كسـي بـدتـر اسـت؟ عرض كردم: تو بدان آگاه تري سـرور من. فرمـود: كسي كه در پرتو زندگاني او، ديگري زندگي نكند(2) . . .

پي نوشت ها
1. جوعل، نوعي حشره تنبل شبيه به سوسك است كه در بيابان زندگي مي كند.
2. ابن شعبه حراني؛ "تحف العقول" يا "رهاورد خرد"؛ ترجمه پرويز اتابكي، تهران، انتشارات فروزان، 1376، ص 462.

مهندس عقيل ملكي فر

ما براي تحقق هدف هاي بلندپروازانه خود به شدت مي كوشيديم. از آنجا كه ترس
در وجودمان نبود، كاري كرديم كارستان.
                                                     ـ ماساروايبوكا، بنيان گذار شركت سوني، 1991
 

صحنه اول: شركت بوئينگ، سال 1952
مهندسان شركت بر اين باورند كه بايد براي استفاده هاي تجاري يك هواپيماي بزرگ جت ساخته شود. اما شركت در بازار هواپيماهاي تجاري حضور ندارد و اولين تلاش ها براي حضور در اين بازار شكست خورده است. كار اصلي شركت تا آن زمان، ساخت بعضي از انواع هواپيماهاي نظامي بوده است. از اين گذشته، متخصصان بازاريابي شركت اطلاع داده اند كه بازار علاقه چنداني به پذيرش هواپيماهاي جت ساخت بوئينگ ندارد. خطوط هوايي هم نظر مساعدي نسبت به بوئينگ ندارند و مي گويند: "بوئينگ مي تواند بمب افكن هاي خوب بسازد، همين و بس!" هيچ شركت هواپيماسازي ديگري هم نتوانسته است براي هواپيماهاي مسافربري جت، بازارسازي نمايد. شركت رقيب، يعني مك دانل داگلاس نيز هواپيماي تجاري ملخي مي سازد و معتقد است كه بازار اين هواپيماها تا ابد در تيول هواپيماهاي ملخي خواهد بود. نكته مهم تر اين است كه بودجه اين پروژه، بيش از سه برابر سود خالص شركت در طول پنج سال است كه سر به 15 ميليون دلار مي كشد. بوئينگ اگر بخواهد اين هواپيما را بسازد، بايد روي يك چهارم دارايي هاي كليدي خود ريسك كند. اگر شما به جاي مديرعامل بوئينگ بوديد در اين شرايط چه مي كرديد؟!

صحنه دوم: شركت سوني اواخر دهه 1950
سوني كه تا آن زمان "توكيو سوشين كوگيو" ناميده مي شد، يك شركت الكتريكي كوچك است كه در خارج از ژاپن هيچ نام و آوازه اي ندارد. در آن روزها وقتي مي گفتند كالايي "ساخت ژاپن" است، بي درنگ "جنس بنجل و نامرغوب" در ذهن
تداعي مي شد. به خاطر داشته باشيد ما از زماني صحبت مي كنيم كه ترانزيستور تازه اختراع شده و آن قدر گران بود كه صرفاً در مقاصد دفاعي ـ آن هم در ايالات متحده ـ از آن استفاده مي شد. راديوهاي خانگي، همه لامپي و حجيم بودند. در اين شرايط، مديرعامل شركت يك هدف بلندپروازانه، و از نظر خيلي ها، غيرممكن انتخاب مي كند: طراحي يك راديوي جيبي ترانزيستوري، كه مورد پسند همه مردم دنيا بوده و شركت را از "خانه نشيني" خلاص كند!
روزي يك ميهمان خارجي از شركت بازديد مي كرد و ايبوكا ـ مديرعامل سوني ـ فكر جسورانه خود را با او در ميان گذاشت. ميهمان خارجي با تعجب پرسيد: "راديوي ترانزيستوري؟ اشتباه نمي كنيد؟ حتي در آمريكا هم از ترانزيستور فقط براي مقاصد دفاعي استفاده مي شود ... حتي اگر شما موفق شويد و بتوانيد از ترانزيستور در وسايل خانگي استفاده كنيد، هزينه آن به قدري بالا مي رود كه هيچ كس نمي تواند آن را بخرد". فكر مي كنيد جواب ايبوكا چه بود؟ وي در جواب مي گويد: "اين نظر عوام است؛ عوام مي گويند ترانزيستور از نظر اقتصادي مقرون به صرفه نيست ... و همين باعث جالب شدن قضيه مي شود".
حالا راديو، تلويزيون، و انواع دستگاه هاي مصرفي تزانزيستوري به يك پديده عادي تبديل شده است. اما اگر شما در آن سال ها  به جاي مديرعامل سوني بوديد، آيا انتخاب اين هدف بلندپروازانه (آن هم با داشتن يك شركت كوچك و گمنام) براي شما آسان بود؟

***
سرانجام بوئينگ هواپيماي جت را مي سازد، نام آن را 707 مي گذارد، و جهان تجارت را وارد "عصر جت" مي كند. سوني نيز راديوي جيبي خود را مي سازد و ظرف كم تر از يك دهه به بازارهاي بكر جهاني راه مي يابد و مردم دنيا اندك اندك متوجه مي شوند كه جنس ژاپني هميشه بنجل نيست. مديران بوئينگ و سوني، در سايه انديشه هاي بلندپروازانه خود، كه از نظر خيلي ها احمقانه و غيرممكن به نظر مي رسيد، دنيا را به نفع خود و به نفع ملت هاي خود تغيير دادند. اما سوال اين است كه چرا تعداد اين گونه مديران و سازمان هاي بلندپرواز، ناچيز است؟

مرجع
در نگارش اين يادداشت از كتاب "ساختن براي ماندن"، ترجمه مهندس فضل ا... اميني، از انتشارات فرا استفاده شده است.

مهندس عقيل ملكي فر

محك يك مدير خوب اين است كه آيا مي تواند كاري بكند تا آدم هاي عادي، دستاوردهاي فوق العاده داشته باشند؟
                                                                                                                    ـ پيتر دراكر

به عنوان يك مدير برجسته كه روياهاي بزرگي براي آينده گروه دارد، آيا ترجيح نمي دهيد كه با "ستاره ها" كار كنيد؟ آيا وجود همكاران "ميانه حال" گاهي برايتان ملال آور نمي شود؟ ستاره ها حال و هواي خاصي به محيط مي دهند: روحيه "خودآغازگري" دارند؛ از ابهام نمي ترسند؛ به سرعت "سرنخ ها"ي مساله را پيدا مي كنند؛ كارها را با چالاكي شگفت آوري به نتيجه مي رسانند؛ انرژي رواني مديران و همكاران را نمي مكند؛ قابل اعتماد و اتكا هستند؛ در برابر موانع و مشكلات، شكوه و شكايت نمي كنند؛ آماده خوار نيستند؛ دغدغه آفرينش دارند و هر كجا باشند مي آفرينند و چه زيبا مي آفرينند.
اما واقعيت اين است كه تعداد ستاره ها در يك سازمان هميشه انگشت شمار است. در حالي كه كيفيت نظام هاي آموزشي تقريبا در سراسر جهان رو به تنزل دارد، متاسفانه شمار دانش آموختگان ميانه حال روز به روز افزايش مي يابد و ستاره ها عملا كم تر و كم تر مي شوند. به ناچار، مديران بايد كار كردن با افراد ميانه حال و در عين حال، خلق دستاوردهاي فوق العاده به كمك آنان را ياد بگيرند. اگر به خاطر بياوريم كه فناوري ها لحظه به لحظه "پيچيده"تر مي شوند، اهميت مديراني كه با همكاري افراد ميانه حال، قادر به خلق نتايج شكوهمند باشند، بيش از پيش آشكار مي شود. شايد اين يك تناقض به نظر برسد و واقعا اين طور است. معهذا مديران برجسته به اين منظور استخدام مي شوند كه بتوانند راهي براي حل اين تناقض بيابند.
مديران برجسته در وهله اول بايد بياموزند كه چگونه مي توانند "پيچيدگي" فعاليته ا را كاهش داده و آنها را به امور "ساده" يا ساده تر تبديل نمايند تا در خور مهارت هاي كاركنان ميانهحال باشد. اينك، ساده سازي فعاليت ها به عنوان يك دكترين محوري در سازمان ها شناخته مي شود.
در وهله دوم، مديران بايد بدانند كه چگونه مي توانند فرآيند "يادگيري" كاركنان را تسهيل و تسريع نمايند. وقتي يك پرستار جوان به نام آن سوليوان، ده ها سال پيش مي تواند از دختر كر و كور و لالي به نام هلن كلر يك متفكر بسازد، چرا مديران نبايد بتوانند از كاركنان عادي كه از هوش مناسبي برخوردارند، افراد توانمندي بسازند؟ اين كار، شدني است به شرط آن كه مديران با ريزه كاري هاي حساس يادگيري آشنا باشند.

 
مهندس عقيل ملكي فر