چنان آدمي باش و چنان زندگي كن كه اگر همه چون تو بودند و هر زندگي چون زندگي تو بود، اين زمين "بهشت" مي شد!
                                                                                                                     ـ فيليپ بروكز

نويسنده اي گفته است: "هر انساني چه خودش بداند و چه نداند با زندگي خويش نشان مي دهد كه به نظر او ساير انسان ها چگونه بايد زندگي كنند." هر چند ممكن است مردم آن قدر خام يا آسان گير نباشند كه به سادگي تحت تأثير شيوه زندگي من و شما قرار گيرند، اما اگر فرض كنيم كه حتي يك نفر ـ مثلاً همسر، فرزند، دوست و يا همكار ما ـ به زندگي ما تأسي كند و آن را الگو قرار دهد، مسووليت بزرگي متوجه هر يك از ما خواهد شد.
نكته اي كه اغلب افراد به گونه اي سهل انگارانه از آن غافل مي شوند، اين است كه زندگي ما از طريق الگوبرداري ديگران "تكثير" و يا "باز توليد" مي شود. در واقع الگوي زندگي ما شكل يك "سنت" به خود مي گيرد و در بطن و متن زندگي ديگران جاري مي شود. آيا هرگز فكر كرده ايم كه با رفتار و كردار خود در خانواده و محيط كار چه سنت هايي را برقرار مي كنيم؟
سنت هايي كه هر يك از ما با زندگي خود ايجاد مي كنيم، ممكن است كاملاً خودبافته و خودساخته باشد (مثل همه كساني كه خود را "عقل كل" مي بينند و به هيچ صراطي مستقيم نمي شوند)؛ مي تواند صرفاً مبتني بر يافته هاي علمي باشد (سكولارها بعضاً چنين ادعايي دارند)؛ و مي تواند مبتني بر آموزه هاي قدسي و الهام گرفته از سيره و سنت نبي اكرم و خاندان گرامي او باشد. پرواضح است كه سيره و سنت رسول اكرم و خانواده گرامي او، كه در اوج تعالي و فارغ از قيد زمان و مكان است، اصولاً تعارضي با يافته هاي علمي ندارد، اما حقيقت اين است كه پروردگان مكتب تشيع، هرگز سيره و سنت معصومان را با يافته هاي علمي محك نمي زنند؛ بلكه يافته هاي علمي را همواره با معيارهاي سيره و سنت مي سنجند و آن چه را كه با اين معيارها سازگار نباشد، پالايش مي كنند. يافته هاي علمي همواره "نسبي" و خدشه پذير است، اما سنت هايي كه از مصدر وحي صادر مي شود، براي همه زمان ها و مكان ها شمول مطلق دارد.
از حديث شريفي آموخته ايم كه آن چه را محمد (ص) حلال كرده است، تا هميشه حلال است و آن چه را محمد (ص) حرام كرده است، تا هميشه حرام است. با استفاده از مفاهيم شيعي بايد بگوييم كه سيره و سنت نبي اكرم و خاندان معظم او(ص) "فصل الخطاب" است؛ يعني معياري است كه به ما كمك مي كند تا سره و ناسره و حق و باطل را از يكديگر باز شناسيم.
به هر حال زندگي ما يك "فرصت" است؛ فرصتي براي تكثير و باز توليد سيره و سنت معصومان و مشاركت مسوولانه در همه كوشش هاي مقدسي كه مي خواهند از كره خاكي ما يك بهشت حقيقي بسازند. شايد ايجاد اين بهشت يك رويا باشد، اما مي توانيم زمين را به گونه اي بسازيم كه دروازه ورود ما به بهشت الهي باشد. در عين حال فراموش نكنيم كه زندگي ما مي تواند يك "تهديد" باشد؛ تهديدي براي سنت هاي نيكو؛ و تهديدي براي نيك فرجامي خود ما. آن فرصت و اين تهديد را جدي بگيريم.

عقيل ملكي فر

آئين زندگي خانوادگي مبتني بر همكاري و همياري است؛ شما به سادگي جاي خود را به ديگري مي دهيد و يا در صورت لزوم جاي خالي او را پر مي كنيد

خانواده كجاست؟ خانواده جايي است كه در پناه آن احساس امنيت و آرامش مي كنيم. وقتي در فضاي گرم خانواده قرار مي گيريم، اغلب ترس ها و نگراني هاي ما ناپديد مي شوند. در خانواده، كسي ما را تهديد نمي كند. همگان ما را به عنوان يك عضو، جدي مي گيرند؛ گرمي نگاه شان را با ما تقسيم مي كنند؛ ما را به ميهماني محبت مي برند؛ نسبت به انتظارات و دغدغه هاي ما حساسيت نشان مي دهند؛ نقاط ضعف ما را برجسته نمي سازند؛ ما را تشويق و تمجيد مي كنند؛ وقتي روح يا جسم ما بيمار مي شود، ما را همچون يك ابزار فرسوده به سادگي تحويل "انبار اسقاطي" نمي دهند؛ اگر نباشيم، همه چشم به راه ما هستند، و در يك كلام ما را فرد مهمي به شمار مي آورند كه شايسته مهرباني، توجه و احترام است.
پاسخ ما به رفتار خانواده چيست؟ نسبت به آن تعلق خاطر داريم؛ پاسدار كرامت آن هستيم؛ از حريم و كيان آن حتي تا پاي جان دفاع مي كنيم؛ به بقا، انسجام و شكوفايي آن مي انديشيم؛ از هيچ كوششي براي تعالي آن فروگذار نمي كنيم؛ خود را از خانواده و خانواده را از خود مي دانيم؛  نسبت به آن احساس "موقتي بودن" نداريم؛ به همه زوايا و جزئيات آن حساسيم؛ از نظافت گرفته تا وضع اقتصادي، و از حيثيت اجتماعي آن گرفته تا رعايت مسوولانه ارزش ها. در محيط خانواده، هيچ يك از ما "رقيب" ديگري نيستيم. آئين زندگي خانوادگي مبتني بر همكاري و همياري است؛ شما به سادگي جاي خود را به ديگري مي دهيد، و يا در صورت لزوم جاي خالي ديگري را پر مي كنيد. اگر به اين نتيجه برسيد كه نمي توانيد كاري را به خوبي انجام دهيد، آن را پنهان نمي سازيد (در واقع از ابراز ضعف خود نمي ترسيد). در محيط خانواده به بزرگ ترها احترام مي گذاريم و كوچك ترها را مي نوازيم؛ همواره جايي براي ابراز وجود كوچك ترها در نظر مي گيريم؛ اشتباهات آن ها را بزرگ نمي كنيم؛ گاهي اشتباهات كوچك ترها را مي پوشانيم؛ نسبت به ارشاد و راهنمايي آن ها حساسيم و در يك كلام آن ها را مواظبت و حمايت مي كنيم؛ مهر مي ورزيم و مورد مهرورزي قرار مي گيريم.
سازمان ها نيز مي توانند همچون خانواده هاي بزرگ ديده شوند؛ براي اعضاي خود امنيت آفرين و آرامش بخش باشند؛ اعضاي خود را از كوچك تا بزرگ جدي بگيرند؛ حضور و وجود آن ها را به رسميت بشناسند؛ نسبت به شكوفايي و تعالي آن ها حساس باشند؛ آن ها را به ديده ابزاري نگاه نكنند؛ هيچ عضوي را "موقتي" نبينند؛ در برابر اشتباهات آن ها بردباري نشان دهند؛ و در يك كلام كرامت و عزت انساني آن ها را پاس بدارند.
چنين سازمان هايي يك رويا نيستند؛ مي توانند به واقعيت بپيوندند؛ و اين در وهله اول وظيفه "رهبران" است كه بايد خود را همچون "پدران" خانواده ببينند؛ پدراني كه قادر به ابراز "حمايت" بي دريغ از فرزندان خود و ايجاد يك فضاي رواني آرامش بخش هستند. فراموش نكنيم كه نسل جديد بيش از هر نسل ديگري نياز به رهبران حمايت گر دارد.

عقيل ملكي فر

از كوته نظران چنان بپرهيزيد كه گويي از "طاعون" گريخته ايد!
آنان با ديدگاه هاي محدودشان همواره انگيزه هاي شما را سركوب مي كنند.
                                                                         ـ چالز آلبرت پويسانت

بارها خواسته ايم تصميم مهمي بگيريم و تغيير برجسته اي در زندگي مان ايجاد كنيم؛ اما هر بار به دليلي متوقف شده ايم. يكي در گوش ما خوانده است : "تو هميشه بر اشتباه بوده اي". ديگري گفته است: " تو فرصت ها را از دست داده اي؛ حالا ديگر چه وقت اين حرف هاست". سايرين هم بي كار ننشسته اند و با ايما و اشاره به ما فهمانده اند كه بهتر است با هرچه كه در اين لحظه هستيم كنار بياييم و شكستي را بر شكست هاي گذشته مان اضافه نكنيم. گويا همه سست عنصرهاي واخورده بسيج شده اند تا ما كماكان از به پويي رواني و روحي بركنار بمانيم و با تعفن ايستايي بسازيم.
افراد حقير همه را حقير مي خواهند. گويا آنان هرگز نشنيده اند كه خداوند متعال انسان را در اوج تعالي آفريده است و خود را به اين آفرينش شكوهمند تبريك گفته است ـ فتبارك ا... احسن الخالقين.
جستجوي تعالي، هر چند كه با مشقت ها و مرارت هايي همراه است، اما زيباترين پاسخي است كه هر انسان مسوول مي تواند به آفرينش خداوند متعال بدهد. او در اوج تعالي است، و هركس كه بخواهد در "جانب خدا" زندگي كند و "رنگ خدايي" به خود بگيرد، زندگي خود را بايد بر پايه تعالي بنا كند. پويندگان طريق تعالي، با الزامات اين طريقت بيگانه نيستند. وقتي مي توانيم با بزرگ مرداني بنشينيم كه هم نشيني و هم گويي با آن ها شوق به تعالي را در روح و روان ما بيدار مي كند، آيا دريغ نيست كه گوش خود را در اختيار كوته نظران حقيري قرار دهيم كه هستي خود را به يك مزبله تبديل كرده اند؟
تنفس در فضاي حقارت، آدمي را از جانب اعلا به جانب سفلي سوق مي دهد؛ شوق پويش و رويش را در وجود آدمي مي ميراند؛ و از او موجودي ضعيف مي سازد كه همه مساعي خود را در مسير تخريب ديگران بـه كار مي گيرد. راستي كه چـه نفرت انگيز است اين روش و منش.
پويندگان طريق تعالي هر جا كه باشند، مبارك و متبرك اند؛ بالارونده و بالابرنده اند؛ به استقبال هواهاي تازه مي روند؛ هر روز تولدي نو را تجربه مي كنند؛ جوانه مي زنند؛ قد مي كشند، بزرگ مي شوند، بزرگ، بزرگ، بزرگ؛ و پرتوهاي بي واسطه آفتاب را مي جويند.
شما بگوييد، مگر آدمي از كرم كوچك ابريشم حقيرتر است كه نتواند تغيير و تبديل را تجربه كند و از وجود ابتدايي خويش، پروانه اي زيبا بسازد؟ پروانه شدن كه جاي خود دارد، انسان مي تواند خداگونگي را تجربه كند.

عقيل ملكي فر

به عنوان يك مدير، نخستين وظيفه ما اين است كه خويشتن را در مسير يادگيري قرار دهيم. در وهله دوم بايد قادر باشيم شوق يادگيري را در ديگران برانگيزانيم.

صحنه: خانه پدري هلن كلر، كودك كور و كر و لالي كه با رفتارهاي خشونت آميز خود، همه اطرافيان را به ستوه آورده است. والدين او در جستجوي پرستاري هستند كه فقط بتواند از اين كودك نگهداري كند، و هيچ چيزي بيش از اين نمي خواهند. پرستاران مختلفي آمده اند، اما با مشاهده رفتار كودك، خود را از نگهداري او ناتوان ديده اند. سرانجام پرستار جواني به نام آن سوليوان وارد مي شود. او هم در نگاه اول از رفتار كودك يكه مي خورد. چه كسي مي تواند با چنين كودكي كه هم پرخاش جوست و هم از سه حس اساسي محروم است، ارتباط عاطفي برقرار كند؟ به رغم اين وضعيت، چگونه ممكن است كه او بتواند چيزي ياد بگيرد؟ آن سوليوان بر نگراني خود غلبه مي كند. وجود اين كودك براي او كه مي خواهد چيزهاي بيشتري درباره انسان بداند، پروژه ذي قيمتي است كه نمي تواند از كنار آن به سادگي بگذرد.
وي نه تنها مسووليت نگهداري كودك را مي پذيرد، بلكه خود را متعهد مي كند كه از او انساني توانمند و با كفايت بسازد.
آن سوليوان با كشف و تجربه روش هاي بديع يادگيري، سرانجام بر ناتواني هاي حسي و ناهنجاري هاي كودك فائق مي آيد و جبهه كاملاً جديدي را درآموزش كودكان كم توان ذهني باز مي كند. هلن كلر ياد مي گيرد و عاقبت به يك نويسنده مشهور بين المللي تبديل مي شود.
پرفسور ديويد بوهم، فيزيك دان مشهور قرن بيستم كه سال هاي پختگي عمر خود را به كشف رموز خلاقيت و يادگيري اختصاص داده، با تشريح تكنيك هاي آموزشي خانم آن سوليوان، نشان مي دهد كه اين پرستار متعهد و خلاق، چگونه توانست به اعماق ذهن هلن كلر نفوذ كرده، و از او انساني توانمند بسازد.
وي با ابراز تأسف عميق از كم داني و سهل انگاري والدين، مربيان و مديراني كه كودكان و افراد سالم و مستعد را به انسان هاي ناتوان تبديل مي كنند(!) ما را در برابر اين پرسش تلخ قرار مي دهد كه "چرا نمي توانيم از خود و ديگران، انسان هاي يادگيرنده اي بسازيم كه بتوانند در كمال لياقت با مسووليت هاي شخصي و حرفه اي خود روبرو شوند؟". اين پرسش، از همه ما، به ويژه مربيان و مديران است. مديران، مسوول شكوفاسازي استعدادها و شايستگي هاي نهفته خويش و همكاران خويش هستند.
جاي تأسف است كه بعضي از مديران، با توسل به توجيهات گمراه كننده اي كه براي همه ما آشناست، از مسووليت شكوفاسازي استعدادهاي كاركنان خود طفره مي روند. مطلوب اين است كه هر كسي بداند كه مي تواند ياد بگيرد و مي تواند هر روز بهتر از ديروز ياد بگيرد. و اصولاً انتظار مي رود كه هر كس، به تناسب ويژگي هاي يادگيري خويش، بداند كه مي تواند بهتر ياد بگيرد. اما متأسفانه اغلب مردم از اين دانايي و توانايي محروم اند. حتي پاره اي از افراد دانشگاه ديده نيز از فرايند يادگيري خويش كاملاً بي اطلاع اند.
هرچند مديران وظايف متعددي دارند، اما در وهله اول به اين منظور استخدام مي شوند كه پاسخ گوي توسعه منابع انساني باشند. آن ها بايد در نهايت تعهد، همه خلاقيت خويش را به كار گيرند و بر معضل "عدم يادگيري" ديگران غلبه كنند.
به خاطر داشته باشيم كه "آموزش" و "يادگيري"، هرچند در امتداد يكديگر قرار مي گيرند، اما دو مقوله متفاوت اند. نياز امروز ما آموزش نيست؛ همه ما نيازمند يادگيري هستيم.

عقيل ملكي فر

وظيفه اصلي مديريت فناوري در يك سازمان، هدايت آگاهانه و برنامه ريزي شده سازمان در مسير تعميق دانش و كسب فرزانگي است.

فرزانگي ـ چه فردي و چه سازماني ـ در سه ويژگي برجسته تجلي مي يابد:

1. برخورداري از بصيرتي ژرف درباره "ارزش ها". و ارزش يعني هر آنچه كه مهم است و بايد پايه و اساس تصميم گيري ها و اقدامات ما باشد.
2. داشتن بينشي واقع بينانه و در عين حال آرماني و شكوهمند از "آينده". چنين بينشي به فرد يا سازمان كمك مي كند كه "جهت گيري" خود را به درستي تشخيص داده و از خطر بي راهه رفتن در امان باشد.
3. برخورداري از روحيه "خلق آينده". نوعي احساس شايستگي كه مي توانيم آينده را ـ چنان كه مي خواهيم ـ بسازيم. هيچ فرزانه اي آينده خود را كاهلانه و سهل انگارانه به دست قضا و قدر نمي سپارد.

فرزانگي با واژه هايي همچون "صاحب معرفت بودن"؛ "خردمند بودن" و يا به تعبير نياكان ما "حكيم بودن" توصيف مي شود. معادل انگليسي آن واژه wisdom است كه در ادبيات مدرن مديريت استراتژيك فناوري از حساسيت بسيار بالايي برخوردار است.
پايه و مايه فرزانگي، دانش (knowledge) است. به طور كلي دانش را به سه دسته تقسيم مي كنند (از پايين به بالا):

1. دانش چيستي كه مترادف با "اطلاعات" است، و به اين سوال پـاسخ مي دهد كه: "اين چيست و چه مشخصات و كاركردهايي دارد؟".
2. دانش چگونگي (Know-How) ، كه آن را "دانش فني" نيز مي نامند. دانش فني به اين سوال پاسخ مي دهد كه "اين كار چگونه و بر اساس كدام شگردها انجام مي شود؟" اعتقاد بر اين است كه دانش فني تركيبي از سه عنصر اطلاعات، تئوري، و تجربه است و اساساً در توانمندي انجام كارها آشكار مي شود.
3. فهم (understanding) يا دانش چرايي (Know-Why) ، كه عالي ترين سطح دانش در هر زمينه است و توضيح مي دهد كه "اين شگردها را چرا به كار مي بريم". زماني كه شما در زمينه خاصي به دانش چرايي دست مي يابيد فهم خود را از موضوع كامل كرده ايد و مي توانيد دلايل استفاده از شگردها (تكنيك ها)ي مختلفي را كه در يك فرايند به كار مي بريد با زبان علمي يا عقلانيِ كاملاً پخته توصيف كنيد.

عبور از مراحل سه گانه تعميق دانش، زمينه ورود به عرصه فرزانگي را آماده مي كند. اين بحث به ويژه بايد نشان داده باشد كه وظيفه اصلي مديريت فناوري در هر سازمان عبارتست از "تعميق دانش و ژرفابخشي به فرزانگي سازمان".
بحث را با يك مثال ساده روشن تر مي كنيم.
فرض كنيد شما صاحب يك هواپيماي جنگنده هستيد.
دوستي به شما مراجعه مي كند و مي گويد: "من كتابچه راهنماي عمومي هواپيماي شما را خوانده ام؛ دلم مي خواهد يك پرواز را با آن تجربه كنم". شما به اين خواسته دوستتان خواهيد خنديد. او در مورد اين هواپيما فقط صاحب اندكي اطلاعات يا "دانش چيستي" است. اما اين دانش براي پرواز كردن بسيار نابسنده است. قطعاً به او خواهيد گفت كه براي تجربه شيرين پرواز بايد دوره منظم و مفصلي از آموزش هاي نظري و عملي را در دانشكده ها يا آموزشكده هاي خلباني بگذراند. دانشجويان خلباني در اين دوره ها نه تنها با تئوري هاي پرواز آشنا مي شوند، بلكه زير نظر يك استاد مجرب، پرواز آموزشي با هواپيماهاي سبك آموزشي را نيز تجربه مي كنند. پس از گذراندن اين آموزش ها، آن ها چگونگي پرواز با هواپيما را ياد مي گيرند، يا در واقع به "دانش چگونگي پرواز" تجهيز مي شوند. با اين همه، دانش آن ها در مورد پرواز وقتي كامل مي شود كه مانند يك طراح هواپيما بتوانند دلايل عملكردي هواپيما را از هر لحاظ و با زبان علمي تشريح نمايند. اين همان مرحله "فهم" است كه دانشجوي خلباني را به "دانش چرايي" مجهز مي سازد. بسياري از افراد، كارهايي را با نهايت خوبي و دقت انجام مي دهند كه اغلب نمي توانند دلايل آن ها را براي ديگران تشريح كنند. در واقع آن ها فاقد دانش چرايي هستند.
آن چه از بهترين تكنسين ها مي توانيم انتظار داشته باشيم، تسلط بر نوعي "دانش چگونگي" است كه عمدتاً از دو عنصر اطلاعات و تجربه تشكيل مي شود. زيرا آموزش تئوريك آن ها معمولاً چندان عميق نيست و اين، براي تكنسين ها نقطه ضعف محسوب نمي شود.
مهندسان "و به طور كلي كارشناساني كه تا مقطع ليسانس تحصيل كرده اند"، دانش چگونگي ژرف تري دارند يا بايد داشته باشند. آن ها علاوه بر اطلاعات و تجربه، از دانش تئوريك كافي نيز برخوردارند و تا حدي با "دانش چرايي" نيز آشنا هستند.
امـا دانشوران كه در جايگاهي بـالاتر از مهندسان قرار مي گيرند، افرادي هستند كه علاوه بر دانش چگونگي، تا حد زيادي بر "دانش چرايي" نيز اشراف دارند. دانشوران معمولاً در گروه هاي پژوهشي فعاليت مي كنند و با عناويني مثـل "پژوهشگر" و "استاد پژوهش" از يكديگر تفكيك مي شوند.
سازماني كه تا مرحله دانش چرايي پيش مي رود، مي تواند از "محصولات جاري" خود به خوبي دفاع كند؛ اما لزوماً نمي تواند از "محصولات آينده"ي خود نيز دفاع كند. حتي شايد هيچ تصوير روشني از محصولات آينده خود نداشته باشد. نشانه فرزانگي اين است كه سازمان اولاً: مي داند كه بايد به سمت توسعه چه فناوري ها و محصولاتي جهت گيري كند؛ و ثانياً: بر پايه ارزش هاي سازمانيِ صريح و اعلام شده مي تواند از جهت گيري ها و استراتژي هاي آينده خود دفاع كند.شايد اكنون روشن شده باشد كه هدايت موفقيت آميز
سازمان ها در هزاره جديد و در عصري كه به "عصر دانش" موسوم است، تا چه حدي مي تواند دشوار و اصولاً مخاطره آميز باشد. بيائيد از نو به وظايف خود به عنوان يك "رهبر" نگاه كنيم.

عقيل ملكي فر

آورده اند كه مردي به سقراط حكيم نزديك شد و گفت:
ـ حكيم بزرگ! مي دانيد كه با همه وجود شما را دوست دارم. از اين رو لازم مي دانم چيزي را بگويم.
سقراط گفت:
ـ شتاب نكن! آيا درباره آن چه مي خواهي "بگويي، سه آزمون" را انجام داده اي؟ آزمون نخست، "آزمون حقيقت" است. آيا مطمئني كه آن چه مي خواهي بگويي حقيقت دارد؟
ـ چندان مطمئن نيستم؛ اما شايع است كه مي گويند . . .
حكيم گفت: پس آيا آزمون دوم را انجام داده اي؟ آزمون "مصلحت" را. آيا در گفته تو مصلحتي براي من وجود دارد؟
ـ در اين مورد ترديد دارم. اصلاً شايد برعكس باشد . . .
حكيم ديگر بار به سخن آمد و گفت:
ـ اگر آزمون حقيقت و مصلحت را انجام نداده اي، پس حتماً آزمون "فايده" را انجام داده اي. آيا آن چه مي خواهي بگويي براي من مفيد است؟
مرد گفت:
ـ بعيد مي دانم براي شما مفيد باشد.
ـ اگر موضوع نه حقيقت دارد، نه واجد مصلحت است و نه مفيد، بهتر است آن را نزد خود نگه داري!
***
پرسش كليدي: چرا بعضي از مردم عادت دارند درباره موضوعاتي صحبت كنند كه نه حقيقت دارد، نه متضمن مصلحت است و نه سودي به كسي مي رساند؟ و فراتر از اين، ممكن است در اغلب موارد زيان بار باشد.
فرزانگان قديم اين ويژگي را ناشي از سفاهت و بلاهت افراد مي دانستند و اعتقاد داشتند كه خردمندان خاموشي مي گزينند و اگر سخني مي گويند، آن را از فيلتر آزمون هاي سقراطي گذرانده اند. اما امروز  مي دانيم كه اين عادت ضعيف مي تواند ناشي از نياز فرو خفته افراد به "خويش نمايي" باشد و در شرايطي ظهور مي كند كه افراد از مجال كافي براي اظهار وجود سالم محرومند و يا نمي دانند كه چگونه مي توانند خود را از راههاي سالم نشان دهند.
عامل ديگري كه مي تواند مسبب اين عادت ضعيف باشد، عدم حساسيت به اهميت و تأثيرات واژه هايي است كه از طريق سخن گفتن در فضا پراكنده مي شوند. هنوز بعضي ها به گونه اي ساده انگارانه اعتقاد دارند كه "حرف، باد هواست و به جايي برخورد نمي كند!".
اما واقعيت اين است كه واژه ها زنده اند و امواج منفي يا مثبتي كه در فضا منتشر مي كنند، عميقاً بر آفرينش رويدادها موثر است. واژه هاي مثبت و "متبرك"، رويدادهاي مطبوع و متبرك مي آفرينند و آن چه از واژه هاي منفي زائيده مي شود، معمولاً رويدادهاي ناميموني است كه فضاي زندگي ما را مسموم مي كند. واژه هاي منفي از درون هاي تيره مي تراوند و واژه هاي مثبت از درون هاي روشن. مثبت يا منفي بودن واژگان افراد، ضمير پنهان آن ها را آشكار مي كند.
قرآن كريم نه تنها سهل انگاري در سخن گفتن را برنمي تابد و به شدت آن را نكوهش مي كند، بلكه با تكريم واژه هاي مثبت و پرصلابت، اين گونه سخن گفتن را عامل تعالي كردارهاي انساني و حتي بخشايش گناهان گذشته مي داند. اين است آموزه متعالي قرآن كريم:

"اي گروه مومنان! از خدا پروا كنيد و سخن پرصلابت بگوييد [تا] خداوند كردار شما را اصلاح كند و بر خطاهاي شما ببخشايد"!(۱)

پس بياييد ارج كلام را بشناسيم؛ واژه هاي مثبت و استوار را در فضا نگهداريم؛ و با كاربرد اين گونه واژه ها در آفرينش رويدادهاي مثبت و متبرك سهيم باشيم.

پي نوشت
1. سوره مباركه احزاب/ آيات 70 و 71

عقيل ملكي فر

هرآنچه در آسمان و زمين است، تسبيح مي گويد خدايي را كه پاك، گرامي و داناست.
                                                                                                  ـ  قرآن كريم

تصور اين كه چيز "مرده اي" در جهان وجود دارد كه فاقد هر نوع نشانه "حيات مندي"،  همچون هشياري، بينايي و شنوايي است همان قدر مي تواند غلط و گمراه كننده باشد كه عقايد ابتدايي مردمان قرون وسطي پيرامون محوربودن كره زمين در نظام كيهاني.
پاسخ به اين سوال بنيادي كه "چه چيزي زنده، و چه چيزي مرده است؟" بستگي به درك ما از ماهيت و سلسله مراتب "حيات" دارد. گفته مي شود كه حيات جلوه اي از جريان "هوش كيهاني" در كليه موجوداتي است كه "طرح الهي" به آن ها اين موهبت ازلي را اعطا كرده است كه مرتبه نازلِ "عدم" را پشت سرگذاشته، و مرتبه عالي "هستي" را تجربه كنند. از اين منظر نمي توانيم چيزي را تصور كنيم كه "وجود دارد"، اما همچون يك جزيره دورافتاده، از نفخه متعالي هوش كيهاني محروم مانده است. چگونه مي توانيم قله رازآلود دماوند را در يك غروب نيمه ابري به تماشا بنشينيم و تصوير خيال انگيزي را كه در ذهن مان شكل مي گيرد، بازتابي از يك موجود "مرده" بپنداريم؟ دماوند زنده است، همان گونه كه شقايق ها و ياس هاي معطر زنده اند؛ و دماوند به زبان اسرارآميز خود با ما حرف مي زند، همان گونه كه نسيم روح بخش سحري، با ترنم هوش رباي خود در لابه لاي شاخ ساران، طلوع دوباره خورشيد را به درختان اقاقي تبريك مي گويد.
جهان ما موجوديتي از نجواهاست كه شايد گيرنده هاي روح ما از آشكارسازي و رمزگشايي همه آن ها ناتوان باشد. اين ناتواني، ذاتي نيست. روح ما، كه پرتوي از روح الهي است، بالقوه از اين توانايي برخوردار است كه نجواهاي گوناگون را بشنود و از مضامين مسحوركننده آن ها لذت ببرد. فراتر از اين، روح ما مي تواند به اين نجواها پاسخ داده، و رابطه اي تعاملي را با روح زنده جهان برقرار كند. مي دانيد مزيت اين رابطه چيست؟ با ايجاد اين رابطه مي توانيم بر اضطراب ناشي از "تنهايي" غلبه كنيم، و قادر به كشف اين حقيقت متعالي باشيم كه روح ما جزيي از يك پيكره هوشمند لايتناهي است كه آغاز آن در ازليت است و پايان آن به ابديت ختم مي شود. وقتي چشم ما به اين حقيقت متعالي گشوده مي شود، به تمامي عظمت هستي اجازه مي دهيم كه در آئينه روح ما تجلي كند. اين تجلي باشكوه، ظرفيت هاي وجودي ما را توسعه مي بخشد و اين فرصت گران بها را در اختيار ما قرار مي دهد كه عظمت روحي و روحاني را تجربه كنيم و از ياد نبريم كه همه كارهاي با عظمت، ثمره روح هاي باعظمت بوده اند.

عقيل ملكي فر

اگر من جاهاي دور دست را مي بينم براي اين است كه روي شانه هاي  غول ايستاده ام.
                                                                                                     ـ اسحق نيوتن

نويسنده اي نوشـته است: "وقتي كه فـورد (2) اولين اتومبـيل اش را ساخت، دنده عقب نداشت. متوجه شدند كه برگشتن به خانه سخت است و راه درازي را بايد براي دورزدن طي كرد. آن وقت بود كه دنده عقب اضافه شد؛ ولي خدا به زمان دنده عقب اضافه نكرده است. شما نمي توانيد به عقب برگرديد. بازگشت ميسر نيست؛ تنها يك امكان وجود دارد و آن پيش رفتن به جلو است".
اما پيش روي، چه براي افراد و چه براي سازمان ها، هميشه آسان نيست. خليل جبران، نويسنده عرب، پيش روي را به "شكفتن" تفسير مي كند تا نشان دهد كه چرا افراد و سازمان ها در برابر پيش روي جبهه مي گيرند و اغلب، عطاي آن را به لقايش مي بخشد. او گفته است: "همچنان كه "هسته" بايد نخست در دل خاك بشكفد تا راز دلش در آفتاب عريان شود، شما نيز بايد رنج "شكافتن" را تجربه كنيد تا به "شكفتن" در رسيد."
هسته ها مي شكفند و مي بالند و گاه تكثير اين فرايند مي تواند به معناي رويش يك جنگل باشد. انسان ها و سازمان ها نيز، بر همين قياس، مي توانند شكفتن را تجربه كنند. اما الزامات شكفتن هسته ها و انسان ها (و سازمان هايي كه از انسان ها تشكيل مي شوند) بسيار متفاوت است. هسته ها، با درك غريزي خود، تصوير روشني از نتايج شكفتن دارند. اين درك غريزي به آن ها بشارت مي دهد كه "بيرون از خاك سرد، آفتاب و نور به ميزباني تو مي آيند؛ تو قد مي كشي، و نسيم دل انگيز صبح گاهي، برگ هاي سرسبز تو را نوازش خواهند كرد". اين همان تصوير آرماني در ذهن غريزي يـك هسته است كه "كشش خلاق" (3) به سوي شكفتن را ايجاد مي كند. اما انسان ها و سازمان ها فاقد اين ذهنيت غريزي هستند. به همين دليل نخستين وظيفه رهبران، "گشايش آفاق نو"، و خلق تصويرهايي زيبا و الهام بخش از آينده "شكفتن" است تا افراد و سازمان ها بتوانند رنج "شكافتن" را تحمل كرده، و لذت شكفتن را تجربه كنند.
پيچيدگي كار در اين است كه امروز رهبران نمي توانند در خلوت خود بنشينند و با تكيه بر نيروي تخيل خود تصويرهايي از آينده خلق كنند كه قادر به ايجاد كشش خلاق باشد. ارائه اين تصويرها نه تنها نيازمند دانش خاصي به نام "آينده شناسي" است، بلكه مستلزم وجود ساختارهايي به نام "انديشگاه" يا "كانون تفكر" (4) است كه مي توانند چنين دانشي را توسعه داده، و آن را به تناسب هر سازمان به كار گيرند.
يك انديشگاه، لزوماً نبايد دهها متخصص آينده شناسي داشته باشد. تشكيل يك گروه سه تا پنج نفره مي تواند شروع مناسبي باشد. مهم اين است كه بدانيم اولاً: فعاليت هاي انديشگاهي، صرفاً در چارچوب ها و روابط بسيار انعطاف پذير جواب مي دهد و تحميل مقررات خشك بر اين گونه تشكل ها، آن ها را از حيز انتفاع ساقط مي سازد. ثانياً: انديشگاهها بايد مستقيماً زيرنظر مديران ارشد باشند.
انديشگاهها، دانش و معرفتي را خلق مي كنند كه به سازمان ها اجازه مي دهد تا بر شانه هاي غول بايستند و هيجان ديدن دوردست ها را تجربه كنند.
آيا شما چنين سازوكاري را در اختيار داريد؟

پي نوشت ها
1. عنوان اين سرمقاله را از استاد محمدرضا حكيمي الهام گرفته ام. ايشان در مقاله اي كه به ياد استاد مطهري نگاشته است، آن فرزانه را گشايش گر آفاق نو در انديشه هاي اسلامي مي داند.
2. هنري فورد، يكي از مخترعان خودرو، و بنيان گذار روش توليد انبوه صنعتي.
3. Creative tension
4. Think tank

عقيل ملکي فر

گر نشان زندگي "جنبندگي" است
خار در صحرا سراپا "زندگي" است
هم جوعل۱ زنده ست هم پروانه ليك
فرق ها از زندگي تا زندگي است

روزي يك طلبه هندي بـه استاد روحاني خود گفت: من خيلي از مرگ مي ترسم. اين ترس از كودكي با من همراه بوده است. آيا شما مي توانيد به من بگوييد چرا كسي مثل من كه دارد به خوبي زندگي مي كند، روزي بايد بميرد؟
استاد فكري كرد و پرسيد: چه كسي به تو گفته است كه داري زندگي مي كني؟
طلبه گفت: منظور شما را نمي فهمم.
استاد دوباره پرسيد: چه كسي به تو گفته اسـت كه داري زندگي مي كني؟ آيا اين، مطلبي نيست كه پدر و مادرت از آغاز تولد به تو تلقين كرده اند و تو آن را فرض مسلم پنداشته اي؟ تأسف مي خورم كه چرا كسي تاكنون به تو نگفته است كه زنده بودن همان زندگي كردن نيست.
طلبه پرسيد: من از كجا بايد بدانم كه دارم زندگي مي كنم؟
استاد جواب داد: زندگي مثل چشمه اي است كه بايد از درون تو بجوشد. تو مسوولي كه ژرف ترين زواياي وجودت را بكاوي و اين چشمه را بجوشاني و آن را از روي كرامت در زندگي ديگران جاري كني. در اين صورت مي تواني لبخندي را بر لب هاي ديگران بنشاني؛ سبزينگي و بالندگي آن ها را ببيني، و احساس كني كه در خوشبختي آن ها سهيم هستي.
طلبه پرسيد: اما خود مرا چه كسي خوشبخت خواهد كرد؟ اين طور كه شما مي گوييد، من وقتي لذت زندگي كردن را تجربه خواهم كرد كه بتوانم در خوشبختي ديگران سهيم باشم.
استاد تبسمي كرد و گفت: چشمه ها تا وقتي كه مي جوشند، هرگز احساس تشنگي نمي كنند و آبي از كسي نمي خواهند. بدان كه تا وقتي تشنه اي، هنوز چشمه وجودت را نيافته اي و جاري نكرده اي. همين درس بـراي امروز كافيست. حالا برو و چشمه وجودت را جاري كن!

***
علي بن شعيب گفت: خدمت امام همام، اباالحسـن الرضا علـيه السلام رسيدم. به من فرمود: اي علي! زندگاني چه كسي بهتر است؟ عرض كردم: سرور من! تو بدان آگاه تري تا من. حضرت فرمود: اي علي! كسي كه ديگري در پرتو زندگي او زندگاني خوبي داشته باشد.
(حال بگو) اي علي! زندگاني چه كسي بدتر است؟
عرض كردم: تو بدان آگاه تري سرور من. فرمـود: كسي كه در پرتو زندگاني او، ديگري زندگي نكند2 . . .

پي نوشت ها
۱. جوعل، نوعي حشره تنبل شبيه به سوسك است كه در بيابان زندگي مي كند.
2. ابن شعبه حراني؛ "تحف العقول" يا "رهاورد خرد"؛ ترجمه پرويز اتابكي؛ تهران: انتشارات فروزان، 1376؛ ص 462.

عقيل ملكي فر

ژرف ترين حقيقتي كه هر كس بايد از آن آگاه باشد، اين است كه واقعاً چه چيزي مهم است. مردم اين طور فرض مي كنند كه همواره مي دانند چه چيزي، در كجا، و چقدر مهم است؛ اما صرفاً در موقعيت هاي دشوار تصميم گيري يا در مواجهه با بحران هاي جدي زندگي معلوم مي شود كه اغلب افراد چقدر از درك اين حقيقت ناتوان هستند.
مولوي در داستان نحوي و كشتي بان، با ساده ترين بيان پرده از اين معما برمي دارد كه حتي متخصص ترين دانشوران نيز همواره ممكن است در درك اين حقيقت كه واقعاً چه چيزي مهم است، به بي راهه بروند:

آن يكي نحوي به كشتي در نشست
رو بـه كشتي بان نهاد آن خودپرست
گفت: هيچ از نحو خواندي، گفت: لا
گفت: نيم عمر تو شد در فنا!

دانشور نحوي كه تلاطم دريا و بحران مرگ و زندگي را تجربه نكرده است، فقط يك چيز را مهم مي داند: دانش نحو. و بي چاره كشتي بان كه مي داند چيزهاي مهم تري هم در زندگي وجود دارند، هر چند از اين هم گويي متكبرانه آزرده خاطر شده است، اما در آن لحظه ترجيح مي دهد ساكت بماند تا زمان مناسب براي پاسخ گويي فرا برسد:

باد، كشتي را بـه گردابي فكند
گفت كشتي بان بدان نحوي بلند:
هيچ داني "آشنا كردن" بگو؟
گفت: ني اي خوش جواب خوب رو

حالا امواج توفنده، خود را به در و ديوار كشتي مي كوبند و مرگ درست در يك قدمي سرنشينان است. كشتي بان از نحوي مي پرسد: هيچ شنا كردن بلدي؟ و نحوي مي گويد: نه! چيزي نمي دانم. كشتي بان موقع را براي زدن ضربه "حقيقت" مغتنم مي شمارد:

گفت: كل عمرت اي نحوي فناست!
زانكه كشتي غرق اين گرداب هاست
"محو" مي بايد نه "نحو" اين جا، بدان
گر تـو محوي، بي خطر در آب ران

در اين بحران، ديگر استادبودن در علم نحو هيچ اهميتي ندارد. بايد شناكردن بداني؛ و كسي كه شناكردن نمي داند، بايد در عين درماندگي به استقبال مرگ برود.

***
دانستن اين كه چه چيزي، در كجا و چقدر مهم است، اشاره به همان مفهومي دارد كه امروزه در ادبيات مديريت از آن به "معرفت" (Wisdom) يا "خرد" ياد مي كنند و پيشينيان آن را "حكمت" مي ناميدند. دريغا كه دانش هاي تخصصي، چشم حقيقت بين بسياري از افراد را كور كرده است.
انشاءا... در آينده توضيح خواهم داد كه مسير گذار از دانش و رسيدن به مرزهاي "معرفت سازماني" چگونه است. اما اينك، پس از اين مقدمه، مي خواهم مفهوم عميق و پركاربردي را معرفي كنم؛ مفهومي به نام "ارزش" (Value).
طبق تعريف، "آن چه را كه مهم است و بايد نيروي حركت دهنده تصميم ها و اقدامات ما باشد"، ارزش مي نامند (رالف كيني، استاد سابق دانشگاه هاروارد، 1992). فهم اين تعريف، مشكل نيست. اگر يك سازمان به "نوآوري" اهميت مي دهد، و آن را زيربناي تصميم ها و اقدامات فناورانه خود مي داند، قايل به ارزشي به نام نوآوري است. اما راز بحث در اين است كه نه تنها اغلب افراد، بلكه اغلب سازمان ها نيز نمي دانند كه چه چيزي براي شان مهم است؛ و در واقع "ارزش هاي" خود را شفاف نكرده اند. ارزش ها وقتي شفاف مي شوند كه از نيمه پنهان ذهن ما، به روشن ترين نيمه آن منتقل شوند.
اين كه چگونه مي توان ارزش هاي فردي يا سازماني را شفاف كرد، سوال مهمي است كه پاسخ آن مي تواند "مكاشفه ارزشي" و يا به تعبير رالف كيني،  تفكرارزشي" (Value-Focused Thinking) باشد. اما مهم تر از آن، اين است كه فرد يا سازمان بتواند بر پايه ارزش هاي اعلام شده خود تصميم بگيرد و آن ها را در عملكرد خود متجلي كند. پل زدن بين تفكر ارزشي و رفتار ارزشي در ظاهر ساده به نظر مي رسد، اما عملكرد واقعي افراد و سازمان ها نشان مي دهد كه اولاً: تفكرارزشي بسيار پيچيده تر از آن است كه در نگاه اول به نظر مي رسد، و ثانياً: افراد و سازمان ها فاقد آن چنان مهارت هايي هستند كه آن ها را قادر مي سازد تا ارزش هاي خود را به رفتار واقعي تبديل كنند. به همين دليل تعداد افراد ارزش محور، مديران ارزش محور، و سازمان هاي ارزش محور ـ به معنايي كه گفتيم ـ بسيار نادر است.

عقيل ملكي فر

شما چقدر اين پيش بيني را باور مي كنيد كـه تا سـال 2020 "جوپيماهايي" ـ بـه جاي هواپيماهاي امروزي ـ ساخته خواهند شد كه مي توانند كره زمين را در مدتي كم تر از چند ساعت بپيمايند؟ آيا مي توانيد ظهور "شهرهاي زيرزميني" را تا دو سه دهه ديگر قبول كنيد؟ پيدايش آسمان خراش هاي 500 طبقه را چطور؟! درباره اين پيش بيني چه نظري داريد كه تا بيست سال ديگر صنايع دفاعي و تجاري كاملاً "يكپارچه" خواهند شد، و ديگر هيچ حدفاصلي بين صنايع دفاعي و تجاري وجود نخواهد داشت؟ آيا 15 سال پيش باور مي كرديد كه روزي "رژيم تكنولوژيكي" صنعت خودروسازي اسـاساً دگـرگون شـده، و خودروهاي بنزيني جاي خود را به خودروهاي الكتريكي بدهند؟ (اين ايده اي است كه به زودي تحقق خواهد يافت).
تقريباً 45 سال پيش، كه هنوز ترانزيستور تازه اختراع شده بود، مارشال مك لوهان از ظهور "دهكده جهاني" در آينده نه چندان دور خبر داده بود. كمي بعد، يونجي ماسودا ـ نابغه اطلاعاتي ژاپن ـ پيدايش "جامعه اطلاعاتي" را در آينده نزديك پيش بيني كرد؛ و هر دو پيش بيني هم اكنون تقريباً به واقعيت پيوسته اند. اما چرا اغلب مردم (و از جمله اغلب مديران) هيچ علاقه اي به "تفكر سازمان يافته" درباره رويدادهاي احتمالي آينده ندارند؟
واقعيت اين است كه گروه زيادي از افراد كه به اصطلاح روان شناسان "پديداري" ناميده مي شوند تا زماني كه وقوع يك پيش بيني را از نزديك مشاهده نكنند هر بحثي درباره آن را "اتلاف وقـت"، "بيهوده گويي"، و در بهترين حالت "خيال بافي" به شمار مي آورند و از تفكر جدي درباره آن طفره مي روند؛ به ويژه اگر ايـن رويداد كمي دور از ذهن به نظر برسد. افرادي از اين دست حتي در ميان برجسته ترين نخبگان نيز وجود دارند.
به عنوان مثال، وقتي در سال 1898 (دو سال مانده به آغاز قرن بيستم) از دانشمند بزرگي به نام كلوين (مخترع دماسنج كلوين)، كه در آن زمان رئيس انجمن سلطنتي دانشمندان انگلستان بود، پرسيدنـد كه : "نـظر شـما نسبت به پيدايش هواپيما چيست؟"، وي بدون تأمل اين ايده را تخطئه كرد و با لحني قاطع اعلام داشت: "بشر هرگز چنين وسيله اي نساخته، و بعد از اين هم نخواهد ساخت ... مگر ممكن است كسي بتواند وسيله اي سنگين تر از هوا بسازد كه  پرواز كند؟". به خاطر داشته باشيد كه اين پرسش و پاسخ در زماني اتفاق افتاد كه زمزمه اختراع هواپيما در بعضي از محافل به گوش مي رسيد. جالب اين است كه درست هشت سال بعد ـ در سال 1905ـ برادران رايت در آمريكا نخستين هواپيما را پرواز دادند.
در عصر حاضر وقوع صدها رويداد معجزه آسا و شگفت انگيز، كه تصور آن ها حتي براي اغلب نخبگان نيز دشوار بوده است، بايد اين درس بزرگ را به سازمان ها و افراد هوشمند آموخته باشد كه پيش بيني هاي آينده پژوهان، كه امروزه از روش هاي علمي و حرفه اي در كار خود استفاده مي كنند، بسيار زودتر از آنچه كه حسابش را مي كنيم، اتفاق مي افتند. به زبان ديگر، شايد بتوان چنين گفت كه ما در عصر "فشرده شدن زمان"به سر مي بريم، و گويا اميرالمومنين(ع)، اين سخن هشداردهنده را دقيقاً به مردم روزگار ما گفته اند كه "همه آينده ها نزديك است".

عقيل ملكي فر

تصور كنيد مشكلي كاملاً شخصي پيدا كرده ايد كه مدير شما در صورت تمايل مي تواند با گذاشتن وقت و ارائه يك مشاوره خوب، راه حل مناسبي پيش پاي شما بگذارد. اگر ذهنيتي كه از مديرتان داريد مثبت باشد، روي كمك او حساب مي كنيد و بي درنگ تصميم مي گيريد كه مشكل خود را با وي در ميان بگذاريد. در تمام دقايقي كه به اين تصميم مي انديشيد، چهره گشاده او را در نظر مي آوريد كه به گرمي شما را مي پذيرد و صحبت هاي شما را با دقت مي شنود و پس از آنكه راه حل مناسب را مطرح كرد، به شما اطمينان مي دهد كه از هيچ كمكي دريغ نخواهد كرد. در اين سناريو شما از مدير خود "چشم داشت مثبت" داريد.
به عكس، ممكن است او را فردي كاملاً اداري بدانيد كه خود را با مشكلات شخصي مردم درگير نمي كند و كاري به كار ديگران ندارد. بنابراين حتي اگر در اضطرار روحي باشيد از طرح مشكل خود با وي پرهيز مي كنيد. در اين سناريو شما از مدير خود "چشم داشت منفي" داريد.
رابطه افراد با خداوند متعال نيز در چارچوب يكي از اين دو سناريو تعريف مي شود. گروهي از مردم با چشم داشت مثبت به خداوند مي نگرند و "آسمان" را منبع كمك مي بينند. آنان اطمينان دارند كه هرگاه بخواهند مي توانند با برداشتن دست هاي خود به دعا درهاي آسمان را بگشايند، و چنان كه قرآن كريم گفته است از كمك "لشگريان ناديدني" برخوردار گردند.
خداوند به كساني كه در راه او تلاش مي كنند اطمينان داده است كه در هنگامه دشواري ها راههاي ويژه خود را به آن ها نشان مي دهد. اعتقاد به اين گفته خداوند، همراه با چشم داشت مثبت از او، روحيه "ريسك پذيري" مومنان را به طرز شگفت آوري تقويت مي كند.
محقق مشهور، ادوارد گيبونز، اين نكته را تشخيص داده است كه ريسك پذيري "عقل بنياد" در جوامع مدرن، همان اصل سنتي ريسك پذيري بر مبناي توكل در جوامع مذهبي است.
در گفته مشهوري از امام هشتم علي بن موسي الرضا، عليه آلاف التحيه و الثنا، تصريح شده است كه "از پروردگار خود چشم داشت مثبت داشته باشيد، چون او با شما همان طور رفتار مي كند كه از او انتظار داريد". در زمانه اي كه يكي از ويژگي هاي برجسته آن "عدم اطمينان" به رويدادهاي آينده است، چشم داشت مثبت از خداوند متعال، تكيه گاه روحي استواري است كه به مديران و ساير افراد اجازه مي دهد تا به بصيرت دروني خود اعتماد كرده، و تصميم هاي بزرگ و مخاطره آميز را با اطمينان خاطر اتخاذ كنند.
خداوندا! به ياري تو اطمينان داريم و به يقين مي دانيم كه دستاوردهاي بزرگ ما مرهون لطف تو و همراهي "لشگريان ناديدني" است كه همواره مومنان را در مواجهه با چالش هاي سترگ ياري مي كنند. ما را از اين ياري بي نياز مكن.

عقيل ملكي فر

مشتري من خدايست او مرا مي كشـد بالا كه "الله اشترا"

شما چه احساسي نسبت به مشتري داريد و چند نوع مشتري مي شناسيد؟ آيا هرگز به اين موضوع فكر كرده ايد كه خود شما هم در فعاليت هاي روزانه خود مشتري ديگران هستيد؟ شما در برابر مشتري هايي كه گاه سخت گير و حتي بهانه جو به نظر مي رسند، چه موضعي داريد؟ آيا مي توانيد آن ها را صميمانه درك كرده و در برابرشان بردبار باشيد؟ وقتي كه خود شما به عنوان يك مشتري ظاهر مي شويد، چه واكنشي در برابر مردم داريد؟ آيا در برابر آن ها سعه صدر داريد يا به اصطلاح خودماني مو را از ماست مي كشيد؟ مشتري هاي فرزانه، كاستي ها را مي بينند اما از هنر "معلمي" خود نيز به موقع براي تعالي ديگران بهره مي برند.
اين ياداشت، اشاره اي است به بعضي از لطايف اين بحث . . .

مشتري، كه اين روزها در اغلب سازمان ها و شركت ها يك "ارزش بنيادي" دانسته مي شود، هر كسي است كه كالاها يا خدمات ما را مي خواهد و مي خرد. اگر با واژگان قدسي سخن بگوئيم، مشتري "فصل الخطاب" است؛ به اين معنا كه خواست او، معيار او، و تأييد او حجت اسـت. نياز اوست كه تلاش هاي ما را معنا مي كند و خواست اوست كه بـه كوشش هاي ما اعتبار مي بخشد.
از ديدگاه كلي، هر كاري كه مي كنيم، خواه پنهان و خواه آشكار، خواه كوچك و خواه بزرگ، از يك نجواي شبانه با خداوند متعال گرفته تا يك خط شكني علمي يا فني بـراي نيروهاي مسلح، همواره به يك مشتري اهدا مي شود. وقتي با خود حرف مي زنيم (چه ارادي و چه غيرارادي)، مشتري ما روح بي قرار خود ما است كه نياز به آرامش دارد يا از چيزي به ستوه آمده است. زماني كه با ديگري هم گويي مي كنيم، چه گوينده باشيم و چه شنونده، مشتري ما مي تواند همان شخصي باشد كه با ما هم گويي مي كند. اگر يك يادداشت اداري، حاوي يك پيام يا دستور را از موضع يك مدير يا فرمانده صادر مي كنيم، مشتري ما مخاطبي است كه آن را دريافت مي دارد. مي خواهم بگوئم كه مشتري لزوماً يك شخص "برون سازماني" نيست، كه كالاها يا خدمات ما به او فروخته مي شود و وي بابت آن پولي بـه سازمان ما مي پردازد.
همه كسـاني كه در يك گروه يا فراتر از آن در يـك سـازمان كار مي كـنند نـيـز بـه معناي واقـعي كلمه مـشتري يكديگر مـحسـوب مي شـونـد. پـس پـاسـداشت حرمـت و خشنودي مـشتري، هـمـواره و در همـه جـا مي تواند و بايد يك "ارزش" باشد.
اگر مشتري مهم است، "مشتري شناسي" به مراتب مهم تر است. تا جائي كه به امور حرفه اي مربوط مي شود، از افراد انتظار مي رود كه هم مشتريان برون سازماني را بشناسند و هم مشتريان درون سازماني را. اما نكته ظريف اين است كه مشتري ما تنها به مشتري "زميني" خلاصه نمي شود.
مشتري واقعي و سرمدي ما، كه فرادست همه مشتري ها قرار مي گيرد، مشتري "قدسي" است، و او خداوند متعال است كه در كتاب الهي ما خود را به زيبايي "مشتري" ناميده است . . . "ان الله اشتري من المومنين ..."
مشتري هاي زميني كه مي خواهند به تراز يك "مشتري تعالي يافته" ارتقا يابند، مي توانند از عملكرد خداوند متعال بياموزند. خداوند يك مشتري غيرفعال نيست كه از كنار تلاش ها به سادگي بگذرد و يا فقط متوقع باشد. او در يك تعامل روحاني با كسي كه به او خدمت مي كند، وي را برمي كشد و به زبان مديريتي ارتقا مي بخشد؛ ارتقاي ذهني، انديشگي، علمي، معنوي، اجتماعي ، و مادي. و بدون شك اين سخن درست است كه هرگاه كسي با يك مشتري فرزانه روبرو باشد در بهترين آموزشگاه زندگي است. پس قدر مشتري فرزانه را بدانيم.
 
عقيل ملكي فر

در يك روستاي دور افتاده، كنار يك استخر بزرگ تخته سنگ سياه و باعظمتي نشسته بود كه خود را موجود بسيار مهمي مي دانست. با اين همه مردم روستا به او هيچ  اهميتي نمي دادند. يك روز آسمان ابري شد و اندكي باران باريد. اهالي روستا كه مدتي بي آبي كشيده بودند، به شادماني پرداختند و مراسم شكرگزاري به جا آوردند. تخته سنگ از ديدن اين وضعيت عصباني شد و زبان به شِكوه و شكايت باز كرد. قورباغه سالخورده اي كه در استخر زندگي مي كرد از او پرسيد:
ـ چرا اين قدر عصباني شده اي؟
تخته سنگ گفت:
ـ هر كس ديگري هم كه جاي من باشد عصباني مي شود. من نمي دانم مردم اين روستا چطور مي توانند براي ديدن چند قطره باران اين قدر خوشحالي كنند، اما هيچ اهميتي به تخته سنگ باعظمتي مثل من نمي دهند.
قورباغه به آرامي گفت:
ـ راز رفتار اين مردم بسيار روشن است. باران براي آن ها اثربخش است و زندگي آن ها را بهبود مي بخشد، اما تو چي؟ تو كه دردي از آن ها دوا نمي كني. نه سودي به حال مزارع و باغ هاي آن ها داري و نه فقيران آن ها را ثروتمند مي كني.
تخته سنگ به فكر فرو رفت، و آن گاه به توقع ساده لوحانه خود خنديد.

***
مردم به چيزها و افرادي بها مي دهند كه نقشي در بهروزي و نيك فرجامي آنان داشته باشند. مردم توجه و احترام خود را به هر كسي نثار نمي كنند. متأسفانه افراد ساده لوح فراواني وجود دارند كه هيچ نقش مثبت و موثري در زندگي ديگران بازي نمي كنند؛ و با اين همه متوقع توجه و احترام مردم هستند. من چنين افرادي را "بي خاصيت" مي نامم. در مقابل آن ها افراد بابركتي را مي بينم كه مردم مي توانند در سايه سار وجودِ نازنين آنان قدري بياسايند؛ چيزي ياد بگيرند؛ رفتارهاي جديدي را تجربه كنند؛ تغييري مثبت در زندگي خود به وجود آورند و از جايي كه هستند يك گام به پيش بردارند. اين ها افرادي هستند كه از خود "جاي پا" به يادگار مي گذارند. در ادبيات مديريتي امروز، چنين افرادي را "انسان هاي اثربخش" مي نامند.
هر كس كه علاقمند باشد مي تواند ميزان اثربخشي خود را در زندگي ديگران و همچنين در سازماني كه كار مي كند، از طريق پاسخ گويي به پرسش هاي زير بسنجد. البته بايد بدانيد كه شما وقتي در زندگي يك فرد يا يك سازمان اثربخش هستيد كه قادر باشيد به تحقّق كليدي ترين "اهداف" و "ارزش هاي" آن فرد يا سازمان كمك كنيد. حال به سوال هاي زير فكر كنيد و به آن ها جواب بدهيد.
آيا كليدي ترين اهداف و ارزش هاي ديگران، مثل اعضاي خانواده، دوستان و يا همكاران تان را مي شناسيد؟ چقدر به شناخت خود اعتماد داريد؟
آيا كليدي ترين اهداف و ارزش هاي انديشكده را واقعاً مي شناسيد؟ صادقانه بگوئيد، آيا تا كنون سند "انديشكده در يك نگاه" را به دقت خوانده ايد؟ آيا ارزش هاي انديشكده را از حفظ هستيد؟ بعيد مي دانم!
چقدر به تحقق اهداف و ارزش هاي ديگران بها مي دهيد؟ آيا مي توانيد ايثار كنيد؟ آيا مي توانيد خود را براي خوشبختي و شادماني ديگران فدا كنيد؟!
چقدر به تحقق اهداف و ارزش هاي انديشكده متعهد هستيد؟ تاكنون چه تلاش هاي ويژه اي را در اين زمينه انجام داده ايد؟ آيا نوآوري خاصي انجام داده ايد؟ آيا ايده تازه اي را به انديشكده آورده ايد؟ آيا راهي براي صرفه جويي در هزينه ها پيدا كرده ايد؟ آيا وجود شما "فضاي معنوي" انديشكده را تقويت كرده است؟ آيا استاندارد و هنجار جديدي ايجاد كرده ايد كه "جاي پاي" شما در انديشكده به حساب آيد؟
نتيجه گيري
همه ما به عنوان انسان نيازمند توجه و احترام عميق ديگران هستيم. همچنين مي خواهيم كه در اعماق قلوب ديگران حضور داشته باشيم و از مهر و محبت آنان برخوردار گرديم. براي اين منظور بايد در زندگي ديگران موثر باشيم. موثر بودن در زندگي ديگران نياز به دانايي، اطلاعات و مهارت دارد.

عقيل ملكي فر

بعضي وقت ها كه سوار شخصي هاي مسافركش مي شوم، حالم از رفتار راننده ها به هم مي خورد. اغلب محكوم هستم كه يك نوار موسيقي آشغال را با صداي بلند بشنوم. آن ها نمي توانند اين نكته ساده را بفهمند كه هر مسافري ذوق موسيقيايي خاصي دارد، و همه از نوارهاي مزخرف آن ها لذت نمي برند. اصلاً ممكن است مسافري در ماشين نشسته كه در آن لحظه حوصله شنيدن بهترين نوار را هم ندارد. شايد پدر يا مادر داغديده اي سوار ماشين است كه در سوگ فرزند دل بندش سياه پوش است. چرا راننده ها نمي توانند اين نكات را بفهمند و حال مردم را "رعايت" كنند؟!
وضع بعضي از مسافرها بدتر است. يكي آن قدر عطر و ادكلن زده است كه حال تهوع به شمار دست مي دهد. ديگري به قدري بدنش بوي عرق مي دهد كه اگر شامه تيزي داشته باشيد، مشمئز مي شويد. يكي ديگر گويي روي كاناپه راحتي در منزل شخصي اش نشسته و حالا فرصت لم دادن پيدا كرده است؛ همچين هيكل سنگين اش را به شما تكيه مي دهد كه پدر ستون فقرات تان در مي آيد.
از اين گونه رفتارها در محيط كار و زندگي نيز فراوان وجود دارد. شما مي خواهيد مطالعه كنيد، اما ديگري آن قدر با صداي بلند ـ پشت تلفن ـ صحبت مي كند كه قدر تمركز را از شما مي گيرد. يكي ديگر، وسط كار شما مي آيد و دنگش مي گيرد كه براي تان جوك تعريف كند؛ و چه جوك هاي بي مزه اي! بعضي از افراد هم وقتي به تلفن مي رسند، اصلاً فراموش مي كنند كه تعداد خط ها محدود است و ديگران هم با تلفن كار دارند. تا احوال مرغ و خروس هاي همسايه ها را هم نپرسند، دست بردار معركه نيستند و شما مي مانيد كه با آن ها بايد چكار كنيد.
خوشمزه تر از همه، رفتار مسوولان دفاتر اينجانب است كه در هر شرايطي وظيفه خود مي دانند كه هر تلفني را به من وصل كنند. كافي است كسي آن طرف خط بگويد: "آقاي ملكي فر تشريف دارند؟" و بلافاصله بشنود كه "گوشي ..." و چند ثانيه بعد زنگ تلفن من به صدا در مي آيد. حالا من جلسه داشته باشم يا مشغول نوشتن باشم، هيچ فرقي به حال خانم ها نمي كند.

***
دوستان! حال ديگران را رعايت كنيد. مخصوصاً مواظب حال كودكان و افراد مسن باشيد. آن ها جوان نيستند و نمي توانند پا به پاي شما جواني كنند. مثال هاي مرا هم به دل نگيريد. متأسفانه  اغلب ما در رعايت حال ديگران كوتاهي مي كنيم.
 
عقيل ملكي فر

فكر مي كنم چقدر خوب بود اگر مي توانستي گاهي "مثنوي معنوي" بخواني. اگر مهارت شعر خواندن را در خودت پرورش مي دادي، مطمئن هستم كه نگاهت به زندگي تغيير مي كرد.
به هرحال يك داستان زيبا از مثنوي معنوي برايت نقل مي كنم.
يكي بود، يكي نبود. در بغداد شخصي بود كه از طريق مارگيري زندگي مي كرد. مي داني كار مارگيرها چيست؟ آن ها يك "جعبه اسرارآميز" دارند كه با آن مي توانند مردم را در كوچه و خيابان سرگرم كنند؛ مارها كارهايي انجام مي دهند كه براي آدم هاي ساده لوح تعجب آور است و مارگيرها هم از همين ساده لوحي مردم نان مي خورند.
مارگير بي چاره در يك روز سرد زمستاني به كوههاي اطراف بغداد مي رود تا بلكه بتواند ماري شكار كند و با سرگرم كردن مردم پولي به جيب بزند.
مولوي در مقدمه همين داستان سوالات عجيبي را مطرح مي كند: "چرا انسان در رفتار شگفت انگيز مارها حيران مي شود؟ مگر وجود خود او شگفت انگيزترين دنيا نيست؟

صد هزاران مار و كُه حيران دوست        
"او" چرا حيران شدست و مار دوست؟

مگر خود تو نمي تواني ساعت ها پاي تلويزيون بنشيني و در رفتار فوتباليست ها حيران شوي؟ شايد حواست به ترفند مارگيرهاي جديد نيست؟
به هر حال، مارگير ناگهان با يك اژدهاي عظيم روبرو مي شود كه به نظر مرده مي رسد. با خود مي گويد "عجب شكاري پيدا كردم؛ امروز كار و بارم سكه خواهد بود". حيوان را با چندين طناب محكم مي بندد و كشان كشان به ميدان بزرگ بغداد مي آورد و به قول قديمي ها بساط مي كند:

ـ بيائيد مردم! ببينيد امروز چه آورده ام. مار نگو اژدها بگو. امروز افسانه ها به واقعيت پيوسته اند. اين شما و اين هم اژدها.

بساط مارگير به زودي گرم مي شود. در سراسر بغداد همه بي كاره ها اين خبر را زبان به زبان نقل مي كنند. جمعيت براي تماشاي اژدها هجوم مي آورد. از آن طرف اژدها كم كم تكان مي خورد. مردم بيشتر تعجب مي كنند و سر و صداي زيادي به راه مي اندازند. اژدها از اين سر و صداها مي ترسد و به خود مي آيد. مردم از ترس پا به فرار مي گذارند و دهها نفر زير دست و پاها لگدمال مي شوند. اژدها طناب ها را در يك چشم برهم زدن پاره مي كند و اول از همه مارگير بي چاره را مي بلعد. آنگاه خود را به دور درختي كه در ميانه ميدان وجود دارد مي پيچد تا استخوان هاي مارگير را خرد كند. بي چاره مارگير ساده لوح و همه ساده لوح هاي ديگري كه دور او جمع شده بودند تا رفتار شگفت آميز اژدها را تماشا كنند.
حالا فكر كن كه منظور مولوي از "مارگير" و "اژدها" در اين داستان زيبا چيست؟ مارگير من و تو هستيم، و اژدها "نفس"ماست كه ظاهراً مرده و بي حركت به نظر مي رسد:

نفست اژدرهاست او كي مرده است؟
از غم بي آلتي افسرده است!

اگر گرماي امكانات به نفست تابيده شود، اژدها آرام آرام بيدار مي شود و آن روز چه صحنه دل خراشي پديد مي آيد!
خدايا به ما كمك كن تا بتوانيم بر خواهش ها و افسار گسيختگي هاي نفسمان پيروز شويم، كه تو بر هر كاري توانايي.
 
عقيل ملكي فر

دوست نازنيني دارم كه چند وقت پيش يك بنايي درست و حسابي انجام داد و طرح قديمي خانه خود را به كلي تغيير داد. همراه آن تغييراتي نيز در دكوراسيون داخلي ايجاد كرد كه همه مبارك بود. اما اين دوست نازنين نتوانست نماي خانه را سنگ يا آجر سه سانتي كند. از بيرون كه نگاه مي كني، يك نماي ناهنجار مي بيني كه هيچ تناسبي با زيبايي و آراستگي داخل خانه ندارد.
هر خانه اي يك "نماي بيروني" و يك "نماي دروني" دارد كه در حالت ايده آل بايد با يكديگر "متناسب" بوده و روي هم رفته كاملاً زيبا به نظر برسند. در اين صورت شما از زندگي كردن در چنين خانه اي لذت مي بريد.
بيائيد انسان را نيز به يك خانه تشبيه كنيم كه يك نماي بيروني و يك نماي دروني دارد. اما نماي بيروني انسان چيست و نماي بيروني او كدام است؟
كساني كه صرفاً ظاهر قضايا را مي بينند نماي بيروني انسان را لباس و حجاب او مي دانند. اين درك غلطي نيست، ولي روان شناسان تعبير ديگري از نماي بيروني انسان دارند. آن ها "شخصيت" را نماي بيروني و "منش" را نماي دروني انسان مي دانند. پس هر كس داراي يك "شخصيت" و يك منش (ذات، جوهره) است.
مردم در نگاه اول منش يا جوهره شما را نمي بينند. آن ها بر حسب شخصيت شما ـ كه در همان نگاه اول ديده مي شود ـ در مورد شما داوري مي كنند.
شخصيت يعني مجموعه كنش و واكنش هايي كه شما در ارتباط با ديگران نشان مي دهيد و از اين طريق به نيازهاي مادي و رواني خود پاسخ مي گوييد يا نيازهاي مادي و رواني ديگران را برآورده مي كنيد.
شخصيت را از ديدگاههاي مختلفي طبقه بندي كرده اند. مثلاً شخصيت درون گرا و شخصيت برون گرا.
افراد برون گرا، زماني كه با ناكامي و شكست روبرو مي شوند، هميشه به دنبال "مقصر" بيروني مي گردند و تقريباً هيچ وقت مسووليت تصميم ها و رفتارهاي خود را نمي پذيرند. افراد درون گرا به عكس رفتار مي كنند. اگر با يك دوست دچار مشكل شوند، علت آن را ابتدا در رفتار خود جستجو مي كنند. اگر در كاري شكست بخورند، به ديگران تهمت نمي زنند كه همكاري نكردند يا عمداً زمينه شكست مرا فراهم آوردند. آن ها اعتقاد دارند كه ريشه مشكلات را همواره بايد در درون خودمان جستجو كنيم. اين نگاه به درون باعث مي شود كه آن ها پيوسته در حال "اصلاح" شخصيت خود باشند.
پرفسور يونگ ـ روان شناس برجسته قرن بيستم ـ شخصيت ها را به سه گروه زير تقسيم مي كرد:

• شخصيت كودك
• شخصيت والد
• شخصيت بالغ

شخصيت كودك در افرادي ظهور مي كند كه براي رسيدن به خواسته هاي خود مثل كودكان بهانه مي گيرند؛ قهر و آشتي در پيش مي گيرند و خلاصه از موضع احساسات كودكانه با مسايل روبرو مي شوند. بسياري از بزرگ سالان داراي چنين شخصيتي هستند.
شخصيت والد در افرادي ظهور مي كند كه مثل پدران يا مادراني كه پس از فداكاري هاي زياد از فرزندان خود كم لطفي مي بينند و در موضع "گله" قرار مي گيرند، از همه چيز گله و شكايت دارند. كافي است يك قدم كوچك براي شما بردارند و شما فراموش كنيد يا مثلاً نتوانيد آن را جبران نمائيد. واكنش آن ها در اين موارد بسيار آشناست:
دست من نمك ندارد! مردم اصلاً خوبي را نمي فهمند. حيف، حيف، كاش از همان روز اول ترا مي شناختم كه چقدر بي معرفتي! مرا بگو كه چقدر زحمت كشيدم؛ چقدر براي تو مايه گذاشتم؛ فكر مي كردم كه . . . .
(من شخصاً از افرادي كه شخصيت والد دارند اصلاً خوشم نمي آيد آن ها هميشه از شما طلب كار هستند، مخصوصاً اگر و اگر قدمي براي شما برداشته باشند) اين افراد ظرفيت فداكاري ندارند و من هميشه به آن ها توصيه مي كنم كه بيش از حد براي ديگران ايثار نكنند؛ چون مردم به انتظارات آن ها پاسخ نمي دهند و اين براي آن ها به رنج و عذاب ابدي تبديل مي شود.
شخصيت بالغ در افرادي ظهور مي كند كه اولاً : داراي "رفتار ارزشي" هستند و ثانياً: همواره بر "رسيدن به تفاهم" تأكيد دارند. در مسايلي كه پيش مي آيد، جانب انصاف را نگه مي دارند (يك سوزن به خود مي زنند و يك جوال دوز به ديگران). قبول مي كنند كه هم خود آن ها و هم ديگران جايزالخطا هستند. اگر اشتباه يا كم لطفي اي از ديگران ببينند، بساط گله و شكايت پهن نمي كنند. براي رسيدن به خواسته هاي شان بهانه نمي گيرند؛ به دنبال راه حل ها و روش هاي منطقي و عقلاني مي گردند؛ خيلي احساساتي نيستند؛ امتياز مي دهند و عادلانه امتياز مي گيرند؛ به حريم حقوق شما تجاوز نمي كنند؛ و خلاصه بگويم؛ "رفتار خردمندانه"اي دارند كه با شهامت مي توانند از آن دفاع كنند.

×××

در حالي كه منش را نمي توان به سادگي تغيير داد، شخصيت ما به سرعت قابل "زيباسازي" است. شما مثل دوست نازنين من نباشيد كه نماي بيروني خانه خود را رها كرده است. با جديت روي شخصيت خود كار كنيد؛ آن را چنان با شكوه طراحي كنيد كه بتواند شكوه روحي شما را نشان دهد. در واقع مي خواهم بگويم كه "معمار" شخصيت خودتان بشويد. وقتي درون شما زيباست، چرا ظاهر شما خداي نخواسته بايد "بدنما" باشد؟
 
 عقيل ملكي فر

نگاهي پرسش گرانه و نقادانه به فهرست دوستان خود بياندازيد. راستي با چه كساني حشر و نشر داريد؟ اگر آن ها "گُلي" باشند، وجود شما هم معطر خواهد شد. اما اگر خداي نكرده يكي از آن ها لجن باشد و بوي تعفن بدهد، جان شما نيز آلوده خواهد شد.
بهتر است سخن مختصر كنيم و عصاره كلام را از زبان سعدي بخوانيم؛ در شعر زيباي "كمال همنشين":

گِلي خوشبوي در حمام روزي
رسيد از دست محبوبي به دستم
بدو گفتم كه مشكي يا عبيري
كه از بوي دلاويز تو مستم؟
بگفتا "من گِلي ناچيز بودم
وليكن مدتي با گُل نشستم
كمال همنشين در من اثر كرد
وگرنه من همان خاكم كه هستم!

عقيل ملكي فر

همه ما در طول زندگي، از كساني كه خود را معلم و مربي ما مي دانستند بايد ياد مي گرفتيم كه چگونه منتظر بمانيم. تبديل شدن به يك "روح منتظر" موهبتي عظيم است كه ما را با ژرف ترين رازهاي عامل هستي پيوند مي دهد.
كل هستي همواره منتظر لحظه مناسب مي ماند. حتي درختان اين را مي دانند. آن ها مي دانند چه وقتي زمان گل دادن است، و چه وقتي بايد بگذارند تمام برگ هايشان بريزد و لخت و عريان در برابر آسمان بايستند. آن ها با تمام عرياني خود همچنان زيبا هستند و منتظر روئيدن برگ هاي نو؛ با اين اعتماد خلل ناپذير كه كهنه ها رفته اند و برگ هاي نو به زودي شروع به رشد خواهد كرد.
در "عصر شتاب"، ما فراموش كرده ايم كه منتظر بمانيم، و از ياد برده ايم كه چگونه بايد منتظر بمانيم؛ اين اسلوب را پيشينيان به خوبي مي دانستند. ما همه چيز را به سرعت و درست در همين دقايق مي خواهيم. وقتي همه چيز در همين دقيقه اتفاق نمي افتد، احساسي از ناتواني و درماندگي سراپاي روح ما را فرا مي گيرد. با اين تصور نادرست كه نظام الهي دست رد بر سينه ما گذاشته است، آرزوهايمان فرو مي ريزند، و ميل دعا و نيايش در ما مي ميرد. كاش كسي بود كه به ما مي گفت: "براي تحقق هر خواسته اي زمان مقرري وجود دارد".

××××

بعضي اوقات تنها كاري كه بايد بكنيم اين است كه منتظر بمانيم؛ انتظار در حالتي توأم با هوشياري ژرف و صبوري. در اين حالات، چيزي در زواياي پنهان روح ما شكل مي گيرد، مي جهد و يك روز ناگهان به شعله اي تبديل مي شود. اين همان "تجربه مادرانه" است كه نه ماه و نه روز و نه ساعت شيريني لحظات انتظار را با جنيني كه در درون رحم دارد، تقسيم مي كند. مادر مي داند كه به نظام الهي بايد فرصت دهد تا كار خود را از مسير طبيعي پيش ببرد. اما او نه خواب آلود است و نه بي تفاوت؛ او به طور غريزي درك مي كند كه اين انتظار به معناي "آماده شدن" براي يك رويداد عظيم و خطير است.
انتظار مادرانه يعني "انتظار سبز"؛ يعني اعتماد به اين حقيقت ژرف كه وقتي بذر سالم يك آرزو را در هواي ابرناك نيايش مي كاري، باران رحمت الهي به آن هستي مي بخشد و سبز مي شود. اين همان قانون لايتغيري است كه وجود تو مولود آن است. به اين قانون اعتماد كن تا روح تو نيز انتظار سبز را تجربه كند.

عقيل ملکي فر

اگر قرار باشد كه تصميمي گرفته شود در آغاز بايد آن تصميم "ساخته" شود. چطور يك تصميم را مي سازند و چطور تصميم مي گيرند؟
فرض كنيد از شما خواسته شده كه يك گزارش را به روش كاملاً جديدي صفحه آرايي كنيد، اين يك موقعيت براي تصميم سازي و تصميم گيري است. در اين موقعيت شما بايد براي مشتري خود "تصميم سازي" كنيد. چند طرح مختلف را براي وي آماده مي كنيد و به وي نشان مي دهيد. هر يك از اين طرح ها را اصطلاحاً يك "گزينه" مي نامند. در واقع هر زمان كه شما براي يك مسأله گزينه ها (طرح ها و راهكارها)ي مختلفي را براي مدير يا مشتري خود پيدا مي كنيد، عمل تصميم سازي را انجام داده ايد. او مي تواند يكي از اين گزينه ها را انتخاب نمايد و به اين ترتيب تصميم بگيرد.
"تصميم سازي" وظيفه اصلي هر كارشناس است. به او يك مسأله مي دهند و او "گزينه ها"ي مختلف را پيشنهاد مي كند. هرچه گزينه ها بديع تر و خلاق تر باشند، عمل تصميم سازي با كيفيت بيشتري انجام مي شود.
حالا اگر بخواهيد يك كارشناس واقعاً حرفه اي باشيد بايد به مدير يا مشتري خود در فرآيند "تصميم گيري" نيز كمك كنيد. كار شما با ارائه گزينه ها به پايان نمي رسد. هر وقت گزينه ها را پيدا كرديد، حداقل يكي از آن ها را به عنوان "گزينه بهتر" به فرد تصميم گيرنده پيشنهاد نماييد. براي اين منظور شما بايد دلايل كافي براي دفاع از گزينه بهتر را ارائه دهيد. به اين ترتيب شما به فردي "مشاركت پذير" تبديل مي شويد و افراد تصميم گيرنده (مديران، مشتريان) از همكاري با شما لذت مي برند.

عقيل ملكي فر